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李哲賢:企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的8大原則

戰(zhàn)略管理

2016-01-20 12218

第一個是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強(qiáng)的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在企業(yè)的內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)板塊，我們中國人經(jīng)常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。”企業(yè)的持續(xù)成長要有三個板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱之為核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。這三個板塊的平衡才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。如果說只有核心現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，沒有成長業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達(dá)到一個可持續(xù)的成長；如果沒有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，這個企業(yè)會失去成長的基礎(chǔ)。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現(xiàn)可持續(xù)的成長。每一個板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)講究精耕細(xì)作，成長性業(yè)務(wù)關(guān)注攻城略地，萌芽業(yè)務(wù)注重創(chuàng)意培育。這意味著和戰(zhàn)略(strategy)對應(yīng)的流程，評價體系（system）、人員(staff)、價值觀（sharedvalue）等板塊的管理模式應(yīng)該也不一樣。所以管理的統(tǒng)一劃齊恰恰成為可持續(xù)成長的障礙。
　
    第二個是核心原則。所謂的核心原則，就是企業(yè)的擴(kuò)張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關(guān)多元化。最有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化：各個相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實現(xiàn)協(xié)同效益。真正實現(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)是圍繞一個核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經(jīng)常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

    第三個是重復(fù)原則。企業(yè)的成長都在尋求一個可優(yōu)化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉(xiāng)結(jié)合部做起，到哪個城市都做城鄉(xiāng)結(jié)合部。耐克的擴(kuò)張也非常清楚，在進(jìn)入籃球行業(yè)的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服,然后再做器械。同樣在進(jìn)入高爾夫行業(yè)的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。我們應(yīng)該思考的問題是在過去的三年企業(yè)成長是從哪來的，未來的三年企業(yè)成長會往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復(fù)性。如果能找到一個可重復(fù)的公式，就意味著企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來統(tǒng)一企業(yè)上下的發(fā)展規(guī)劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業(yè)成長有一個很強(qiáng)的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。
　　
    以上三個原則是一個企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)之上我們要考慮戰(zhàn)略本身能不能創(chuàng)新。成長不應(yīng)該為成長而成長，而應(yīng)該建立在一個價值基礎(chǔ)上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應(yīng)該是向著價值鏈最有價值的方向。
　　
　　第四個原則，價值原則。大家都知道在手機(jī)行業(yè)里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機(jī)的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機(jī)的利潤越來越少，手機(jī)的利潤都跑哪去了？在很多行業(yè)價值鏈的價值會發(fā)生轉(zhuǎn)移。計算機(jī)行業(yè)經(jīng)歷了一個從硬件到軟件的轉(zhuǎn)移，IBM做計算機(jī)硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統(tǒng)的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準(zhǔn)了價值鏈很特別的一個環(huán)節(jié)。對于行業(yè)內(nèi)價值鏈價值的轉(zhuǎn)移，以地產(chǎn)行業(yè)為例，我們應(yīng)該思考的是地產(chǎn)行業(yè)價值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預(yù)測著冰球下一個位置并且等在那兒。房地產(chǎn)“冰球”的下一個位置在什么地方？我們真正成長的方向是瞄準(zhǔn)價值鏈最有價值的成長方向。
　　
　　第五是跨界原則。真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應(yīng)該問誰不是我們的客戶。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什么聯(lián)系嗎？他們似乎互不相干。芝加哥公牛隊在喬丹時代是一代王朝，喬丹過后他們的輸球率達(dá)到80%。競技體育如果僅僅是贏球率的話是賣不出價錢的，要思考的問題是怎么把這個行業(yè)跨越到其他行業(yè)，把競技體育當(dāng)成一個娛樂的行業(yè)。實際上去卡拉OK的時間和去看籃球比賽的時間是互相競爭的，公牛隊瞄準(zhǔn)的目光是怎么樣把原來去卡拉OK的人拉來看籃球，觀眾開心到一個程度，輸贏就變得不重要了。
　　
　　非客戶肯定比客戶多，我們要想怎么樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營養(yǎng)快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規(guī)則?！狈强蛻舭切┦褂锰娲泛突Q品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的兩種產(chǎn)品或服務(wù)，比如說飛機(jī)和火車是替代品的關(guān)系，水和果汁是替代品的關(guān)系。有很多的產(chǎn)品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂?？椿@球、看歌劇都變成了一個互換的行業(yè)了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業(yè)的使用者。

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