在我國，每年有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管企業(yè)倒閉的原因很多，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理，或根本就沒有開展戰(zhàn)略管理。由于戰(zhàn)略管理缺失，使企業(yè)難以構(gòu)建明確有效的發(fā)展方向，致使其在市場上舉步維艱。

　　根據(jù)中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略管理問題，大致可將中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理分為以下幾種類型。

　　第一種：缺乏長遠(yuǎn)性，短期行為嚴(yán)重。

　　有的企業(yè)意識不到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃;有的企業(yè)認(rèn)為，環(huán)境或市場變化太快，制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略沒有意義;還有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做決策時考慮得不夠透徹，不夠長遠(yuǎn)，到了實戰(zhàn)階段他發(fā)現(xiàn)還存在某些漏洞，于是就會頻繁更換戰(zhàn)略。這些都是非常不可取的。

　　改變是非常必要的，但戰(zhàn)略講的就是長遠(yuǎn)，它牽涉到方向，牽涉到企業(yè)的成長，如果你沒有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，或者經(jīng)常改來改去那就等于你沒有戰(zhàn)略。而且，頻繁更換戰(zhàn)略會使企業(yè)付出非常沉重的代價。

　　打個比方，假設(shè)一個企業(yè)本該向左走，但是由于領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，導(dǎo)致大家向右走了。走了兩年發(fā)現(xiàn)此路不通，于是號令大家轉(zhuǎn)身向右走。這時候就不僅僅是轉(zhuǎn)回身去調(diào)整一下方向那么簡單了，因為你轉(zhuǎn)回身之后必須要走回原點，然后再往左邊走?，F(xiàn)實的情況可能是，當(dāng)你返回原點的時候，同時間起步且一開始就向左走的企業(yè)早就把你拋在了身后。

　　一旦定下一個戰(zhàn)略決策，你的組織架構(gòu)、人才策略、意識形態(tài)、企業(yè)文化、管理機制、管理流程等等全都得隨著戰(zhàn)略的變化而變化。局勢一旦形成，想要扭轉(zhuǎn)，會非常困難。很多時候當(dāng)你覺得不對，意識到要回頭的時候，早已經(jīng)是時過境遷了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不可不察，特別是在排版的那一剎那。

　　有關(guān)研究認(rèn)為，采取以市場為導(dǎo)向的隨機應(yīng)變戰(zhàn)略是中小企業(yè)的特點。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就必須制定出建立在對市場、企業(yè)、顧客等因素理性分析基礎(chǔ)之上的長期戰(zhàn)略。否則將會嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　第二種：缺乏客觀性，往往以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。

　　有的企業(yè)制定戰(zhàn)略時或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客觀分析，習(xí)慣以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。這種類型的戰(zhàn)略制定一般依賴領(lǐng)導(dǎo)層授意，往往是自企業(yè)家開始自上而下逐級制定的。具體流程往往是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者討論并授意秘書或辦公室人員草擬整個企業(yè)的戰(zhàn)略，然后逐級再根據(jù)企業(yè)的實際情況以及上級的要求發(fā)展這個戰(zhàn)略。這一方式的優(yōu)點是，領(lǐng)導(dǎo)層重視戰(zhàn)略，有時間可以集中精力去思考戰(zhàn)略方向，但最后制定出來的戰(zhàn)略往往是總裁戰(zhàn)略，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。

　　第三種：缺乏科學(xué)性，盲目追逐市場熱點。

　　部分企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略制定的必要工具和方法，會盲目根據(jù)市場熱點制定其戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)投資過分多元化。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的價值歸根到底在于它可以指導(dǎo)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，而非一時業(yè)績的提升。盲目的追蹤“熱點”，在短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來比較高的收益，但同時也醞釀著很大的風(fēng)險。很多社會熱點僅僅是概念炒作，一旦市場熱點轉(zhuǎn)移，企業(yè)必將蒙受重大損失。所以，制定戰(zhàn)略務(wù)必要關(guān)注市場的真實意圖，分析熱點背后的動向和趨勢，切忌盲目追隨熱點。

　　第四種：缺乏系統(tǒng)性，以“口號標(biāo)語”代替戰(zhàn)略。

　　有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的戰(zhàn)略管理意識十分淡薄，他們制定戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)性的考慮，有的甚至以標(biāo)語口號代替戰(zhàn)略，似是而非。這種無戰(zhàn)略現(xiàn)象和不重視戰(zhàn)略現(xiàn)象，是一些企業(yè)經(jīng)不住風(fēng)險，抗干擾能力弱，大起大落的重要原因。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理不是一句簡單的口號，也不是某個人突發(fā)奇想的結(jié)果，而是一個系統(tǒng)性的過程，是具備系統(tǒng)一般特性的綜合系統(tǒng)。所以戰(zhàn)略管理必須建立在系統(tǒng)性的基礎(chǔ)之上。

　　第五種：缺乏可操作性，或沒有具體的戰(zhàn)略實施方案。

　　有的企業(yè)認(rèn)為把戰(zhàn)略目標(biāo)定得高一點，才能體現(xiàn)“能力”或先進性，才能激發(fā)干部和員工的“斗志”?；蛘?，為了報告做得“好看”一點，盲目抬高目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略最終無法實現(xiàn)。也有一些企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃流于書面報告，沒有明確的、切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。還有的企業(yè)生搬硬套教科書上的模型，制定出來的戰(zhàn)略可行性和操作性差。戰(zhàn)略規(guī)劃必須具有可操作性，否則就是一紙空談。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想定多高就定多高的，它跟企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身的實力以及當(dāng)前的狀況等息息相關(guān)。而企業(yè)戰(zhàn)略制定得好與壞，不在于指標(biāo)的高低，而在于能否最大程度地利用企業(yè)現(xiàn)有的資源取得最大的成效。所以，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，不能只看報告是不是做得“好看”，是不是具有“高度”，關(guān)鍵應(yīng)考慮其可操作性，如何操作。

　　此外，還有某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性;或者雖然企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于普及的初級階段。有研究認(rèn)為這兩種情況約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗案例的60%以上。

　　總的來說，對于企業(yè)來講，戰(zhàn)略并非可有可無的。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，更由于戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢，戰(zhàn)略規(guī)劃中又會給出有針對性的競爭措施，從而有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢?？梢哉f，戰(zhàn)略管理的好壞，已成為中國企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

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