本節(jié)我們談?wù)劰芾韻徫坏脑O(shè)置問(wèn)題。管理崗位的設(shè)置，按理說(shuō)是沒(méi)有那么難的，但偏偏很多企業(yè)的老總將這個(gè)事情弄得很是復(fù)雜。典型的情況是一個(gè)部門(mén)設(shè)置了很多的副職，如果正副兩位管理者合作的順暢也還沒(méi)什么，但遇到了合作不太好的情形，就會(huì)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生很多不好的影響，并最終影響整個(gè)組織業(yè)績(jī)的輸出。還有一種情況是，明明已經(jīng)是在全面管理部門(mén)的工作，但就是不給名分，例如始終就是副經(jīng)理，甚至是經(jīng)理助理，而且這一設(shè)置就很難轉(zhuǎn)換，想要變成正經(jīng)理，那是一件非常難的事情，偏偏又沒(méi)有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不知道要做出什么業(yè)績(jī)、達(dá)到什么要求，才能轉(zhuǎn)正。這些都是企業(yè)在崗位設(shè)置的過(guò)程中，會(huì)經(jīng)常遇到的情況。下面我們來(lái)談?wù)劰芾韻徫坏脑O(shè)置問(wèn)題。

1. 管理崗位設(shè)置的數(shù)量

這個(gè)好像沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)，會(huì)受到很多的因素制約。包括企業(yè)的規(guī)模、高層管理的風(fēng)格、業(yè)務(wù)流程等。但總體上還是有些規(guī)律可以尋找的。例如，可以通過(guò)結(jié)構(gòu)的層級(jí)和管理的幅度來(lái)思考管理崗位的數(shù)量多少。舉例說(shuō)明。

一個(gè)1000人規(guī)模的相關(guān)領(lǐng)域多元化的制造業(yè)公司，銷(xiāo)售規(guī)模6-8個(gè)億，生產(chǎn)工人數(shù)量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢(shì)，結(jié)合管理幅度的原理，根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程與管理支撐的需要，可以考慮為該公司設(shè)置3-4層結(jié)構(gòu)，第一層為高管結(jié)構(gòu)，4-6個(gè)中心，分別為營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人資，中心設(shè)置總監(jiān)崗位；20個(gè)左右的部門(mén)，部門(mén)設(shè)置經(jīng)理崗位；部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)流程以及專業(yè)化分工的要求，可以設(shè)置3-5個(gè)二級(jí)科室或組，科室設(shè)置科長(zhǎng)或者主管職位；這樣，對(duì)于一個(gè)1000人左右規(guī)模的這類企業(yè)，高層管理者，6人，中層管理者20人左右，基層管理者70人左右，全部管理者大概90人左右，占總?cè)藬?shù)比9%左右，這也符合業(yè)界的一般規(guī)律。如果企業(yè)內(nèi)部的管理人員的技能還比較薄弱，則可能傾向于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，這種情況，管理人員的數(shù)量可能會(huì)超過(guò)10%，甚至達(dá)到12%左右的比例。按照管理幅度的原理，高層可以管理3-5個(gè)直接下屬左右，中層可以管5-8個(gè)直接下屬，基層可以管10左右直接下屬（生產(chǎn)車(chē)間里面的班組長(zhǎng)，顯然要管理更多的員工數(shù)量）。則上述企業(yè)中，基層管理者60人，加上員工900人左右；中層管理者20人（直接管理60個(gè)基層管理者）；高層管理者5人（直接管理15個(gè)中層管理者），還有總經(jīng)理、助理、秘書(shū)等等，則總?cè)藬?shù)基本上涵蓋到了1000人左右。

2. 管理副職的設(shè)置

企業(yè)中設(shè)置管理副職本身是一個(gè)很正常的現(xiàn)象，但問(wèn)題在于，很多企業(yè)設(shè)置了太多的副職，高層設(shè)置副職也還好理解，但很多企業(yè)是部門(mén)也是設(shè)置了很多的副職，而且是越是管理水平低下的企業(yè)，就越喜歡設(shè)置副職，而且副職的稱謂也是多種多樣，除了副經(jīng)理，還有什么經(jīng)理助理，甚至還有什么助理經(jīng)理。過(guò)多設(shè)置副職會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的作用，包括：

（1） 人為增加了管理崗位的編制，特別是為了便于安排眾多管理人員的工作，有時(shí)還不得不人為地增設(shè)科室，或者把原來(lái)一個(gè)科室就能圓滿完成的業(yè)務(wù)化整為零，分設(shè)幾個(gè)科室?？梢哉f(shuō)，副職過(guò)多是造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的重要根源之一。

（2） 正職與副職分兵把口、各管一攤，對(duì)下，都擁有一定的權(quán)力，容易出現(xiàn)多頭指揮，使下級(jí)無(wú)所適從；對(duì)上，本部門(mén)工作取得了成績(jī)還好辦一些，可一旦發(fā)生問(wèn)題，往往會(huì)互相推諉。顯然，副職過(guò)多，不利于集中統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制。

（3） 副職過(guò)多及引起的機(jī)構(gòu)臃腫，勢(shì)必造成分工過(guò)細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加，在貫徹、執(zhí)行決策上難以保持高度一致，影響工作的進(jìn)度。

所以，一般情況，對(duì)于一個(gè)規(guī)模并不太大的企業(yè)，在部門(mén)層級(jí)，最好是不要設(shè)置副職，如果確實(shí)有必要設(shè)置副職，也需考慮分管相對(duì)飽和的崗位，充分考慮到管理幅度的問(wèn)題。如果部門(mén)事務(wù)性工作偏多，需要集中管理，可設(shè)置秘書(shū)或者綜合管理員的崗位，而不要設(shè)置助理的崗位。所以，管理崗位的設(shè)置，不是通過(guò)在一個(gè)部門(mén)內(nèi)部無(wú)限的設(shè)置而獲得，而是在公司發(fā)展與壯大的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級(jí)化和金字塔化。因而這會(huì)大幅增加公司的管理成本，造成人浮于事、效率低下的情況。

當(dāng)然有一種情況，企業(yè)部門(mén)的某一位正職突然離職或者轉(zhuǎn)崗，或者晉升到更高一級(jí)的管理崗位，這時(shí)需要提拔一位新手做管理者。但企業(yè)老總又覺(jué)得想要提拔的這個(gè)人還沒(méi)有達(dá)到要求，于是給的名分就是副職。這種情況，我也是不建議的。但有什么好的做法呢。解決的思路是，給予代理某某經(jīng)理的名分，并事前明確要求，例如，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，代理時(shí)間半年等（實(shí)在是覺(jué)得勉強(qiáng)，但時(shí)間上的承諾還是要有的，最長(zhǎng)也不要超過(guò)1年），達(dá)到要求，就去掉代理稱謂，沒(méi)有達(dá)到要求，則轉(zhuǎn)為員工崗位（一般情況，絕大多數(shù)人員還是能達(dá)到要求的）。