從本節(jié)開始，我們談?wù)劷M織結(jié)構(gòu)中的職位設(shè)置事宜。組織結(jié)構(gòu)中的崗位設(shè)置問題，確實(shí)是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多數(shù)企業(yè)在這方面不太重視，具有很大的隨意性。但一個事實(shí)是，組織中出現(xiàn)的很多管理問題，其實(shí)是和崗位設(shè)置不合理有著密切的關(guān)系的。一個企業(yè)內(nèi)部是否具有就事論事的環(huán)境、工作效率是否高效、人際關(guān)系是否相對單純等，本質(zhì)上是組織的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過對內(nèi)容的有效設(shè)計和執(zhí)行來牽引，例如流程、制度、組織設(shè)計、崗位設(shè)計等方面。接下來，我結(jié)合自己這么十幾年的實(shí)踐經(jīng)驗，說說職位設(shè)置的事宜。首先說說企業(yè)中因為職位設(shè)置出現(xiàn)的一些問題。

1. 第一個是，十年前在無錫一家企業(yè)做項目。在調(diào)研階段，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的銷售職能設(shè)置很有意思。整個銷售團(tuán)隊也沒有多少人，卻還設(shè)置了好幾個銷售部，有銷售一部、銷售二部，銷售三部。多設(shè)置幾個銷售部，好像也還可以理解，最讓人難以接受的是，基本上每個銷售部的崗位設(shè)置是，經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理，然后還設(shè)置了助理經(jīng)理。業(yè)務(wù)員呢，大概只有一到兩個。一個部門五六個人，管理崗位就設(shè)置了四個，而員工卻只有那么一兩個人。然后問公司總經(jīng)理，銷售部的助理經(jīng)理和經(jīng)理助理有什么不一樣，他也一時半會回答不上來，然后說了一句，都跟著我干了幾年了，總得給他們個名分。想想看，這么多的管理工作者，誰來做業(yè)務(wù)工作呢。當(dāng)時，部門經(jīng)理回答說，他們?nèi)慷际菢I(yè)務(wù)員，都要做業(yè)務(wù)的，沒有誰管理誰的問題，拿到訂單就是老大。想想，這樣的企業(yè)又該如何能好呢。而這種現(xiàn)象，我還遇到過不止一家企業(yè)是這樣的，好些家企業(yè)都存在這種問題。

2. 第二個是，六年前在許昌進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時遇到的問題。該企業(yè)設(shè)置了太多的副總經(jīng)理崗位，一個400多人的企業(yè)，副總的崗位就有9個，每一個副總管理的直接崗位還很少，多的三個，少的還沒有，就是一個空的副總。偏偏這些副總崗位的任職者年齡也都不大，也就30多到40歲的樣子，精力還非常的旺盛。這就出現(xiàn)了一個什么現(xiàn)象呢，幾乎所有的副總，全部直接越級管理到部門下面的員工了，硬生生的將部門的經(jīng)理給架空了。問到這些經(jīng)理，他們也很是無奈。結(jié)果幾年下來，副總基本上都在做經(jīng)理的事情。而經(jīng)理呢，這些經(jīng)理之前都是在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮的不錯的骨干，所以才提拔上來的，這樣一來，幾年的時間過去了，這些經(jīng)理依然沒有轉(zhuǎn)型成功，還是在做之前的專業(yè)工作。想想，這樣的情形，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展該會產(chǎn)生怎樣的負(fù)面作用。

3. 第三個是，前年在深圳一家企業(yè)做咨詢。該企業(yè)規(guī)模也不小，設(shè)置了人力資源部，盡管該部門內(nèi)部有十來個員工，但崗位卻比較單一，基本上就兩個崗位，一個人力資源專員，一個是人力資源助理。職責(zé)也沒個準(zhǔn)，一會干這，一會干那，好像每一個人都在干著人力資源管理的所有模塊的事情。結(jié)果每個人都說很累，還沒有學(xué)到什么技能。部門經(jīng)理也說，他們部門的流失率比較高，給出的理由是招聘人力資源專業(yè)的人比較難。

以上提及的三種現(xiàn)象，在企業(yè)里是比較普遍存在的。正好三種現(xiàn)象，對應(yīng)著三個比較典型的職位設(shè)置的問題，一是管理崗位的設(shè)置、二是副職崗位的設(shè)置、三是專業(yè)崗位的崗位設(shè)置。在提供這三個問題的解決思路之前，說說崗位設(shè)置的一些原則理論問題，這些原則有以下幾條。

1. 因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍及業(yè)務(wù)流程劃定職位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒；

2. 整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能；

3. 最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的有效性和市場競爭力；

4. 規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。但也不能隨意性，崗位名稱就和一個人的名字一樣，具有嚴(yán)肅性；

5. 客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求，以客戶導(dǎo)向為中心；

6. 一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，70%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度等等。

下一節(jié)我們繼續(xù)分享崗位設(shè)置的一些事宜。