關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的集權(quán)問題，并不是太好理解。企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計(jì)中，這項(xiàng)工作被稱為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。一般情況，職能制的組織結(jié)構(gòu)大多是集權(quán)制的，而事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)該采取的是分權(quán)制的。這次我們不再具體描述這兩種組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)與集權(quán)的問題以及需要采取分權(quán)和集權(quán)的相應(yīng)條件和優(yōu)劣勢(shì)問題，這些理論的問題，已經(jīng)在前述的文章中提及過，本次我將結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用具體的實(shí)例來說明一下集權(quán)的問題。很多情況，我們理解集權(quán)會(huì)是指組織中的某一個(gè)管理者的管理風(fēng)格而言，也即是該管理者不愿意授權(quán)，事無巨細(xì)什么事情都要管理，不愿意就目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)行管理，而特別喜歡管理結(jié)果達(dá)成的過程。而本次提及到的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的集權(quán)，是和這個(gè)有著根本的不同。這里的結(jié)構(gòu)中的集權(quán)，已經(jīng)涉及到職位設(shè)置的問題，是指某一個(gè)職位管理了太多的下屬職位，從而造成了結(jié)構(gòu)中的集權(quán)問題。我們通過下面這個(gè)組織結(jié)構(gòu)來說明這個(gè)問題。該組織結(jié)構(gòu)是溫州一家企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的情況。

這個(gè)結(jié)構(gòu)中的其它問題我們暫且不談，只談?wù)劷Y(jié)構(gòu)中集權(quán)的問題?？梢悦黠@的看出，該組織中的營銷中心總經(jīng)理這個(gè)崗位的設(shè)置，就是屬于組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)問題。這種設(shè)置可能會(huì)產(chǎn)生的問題是非常明顯的。具體的問題，我們分別說明。

首先，該營銷中心總經(jīng)理管理的職能非常的寬泛，既要管理渠道、銷售和服務(wù)，還要管理品牌，同時(shí)又要管理開發(fā)、工程和物流，可以說整個(gè)公司80%的業(yè)務(wù)都?xì)w屬到該崗位名下了。這就要求該崗位任職人員的能力要特別的強(qiáng)才有可能駕馭這么多不同種類的功能部門。

其次，由于需要特別強(qiáng)勁的管理能力，無論是在組織中還是在外部環(huán)境中想要尋找到這樣的人選將會(huì)是一件非常困難的事情。因?yàn)榧词故怯羞@樣的人選，那這種人無疑是會(huì)直接做總經(jīng)理了，而不會(huì)只是甘愿任職其中某一個(gè)崗位的副總。

第三，即使是找到了這樣的人選，也會(huì)產(chǎn)生很大的隱性的不可控的負(fù)面作用。為什么會(huì)這么說。如果該人選很厲害，能夠掌控這么多不同功能的部門，那么一旦組織內(nèi)部特別是企業(yè)的老大在進(jìn)行利益分配的時(shí)候出現(xiàn)問題，或者是當(dāng)該人選看到外面有著更好的機(jī)會(huì)的時(shí)候，很有可能就會(huì)出現(xiàn)跑單或者自己?jiǎn)胃傻那樾巍Ｈ绻霈F(xiàn)這樣的情形，則整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有可能會(huì)被這個(gè)人給帶走。這種情況在一些企業(yè)里是曾經(jīng)出現(xiàn)過的。一旦出現(xiàn)這樣的情況，則對(duì)整個(gè)公司而言，就會(huì)是一種毀滅性的打擊。

具體到上述公司的組織結(jié)構(gòu)，由于營銷中心的總經(jīng)理人選不能滿足管理這么多不同職能部門的能力要求，則造成了除了一個(gè)新來的任職者還會(huì)向其匯報(bào)工作之外，其它的下屬管理崗位的人員全部都越級(jí)向總經(jīng)理匯報(bào)，而總經(jīng)理也樂得其見，似乎也蠻享受這樣的一種方式。這就造成了該營銷中心總經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力被大大削弱，而總經(jīng)理每天忙得不亦樂乎的情況。

如何處理上述的職位設(shè)置過程中的集權(quán)問題？唯一的辦法，就是將該崗位管轄的范圍進(jìn)行拆分，朝著扁平化的方向去實(shí)現(xiàn)。例如，針對(duì)上述組織結(jié)構(gòu)，讓營銷中心管理的范圍可以界定在營銷的范疇之內(nèi)，包括渠道、商務(wù)、外貿(mào)、品牌、服務(wù)等，而將開發(fā)和工程分別獨(dú)立出來，歸屬到公司總經(jīng)理直接管理；如果這樣做，還是會(huì)覺得過于集權(quán)的話，則還可拆分營銷中心的管理范圍，例如，只讓營銷中心總經(jīng)理分管渠道、商務(wù)、外貿(mào)等幾個(gè)和銷售活動(dòng)有關(guān)的部門，將品牌和服務(wù)再獨(dú)立出來。這種設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是一種分權(quán)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通過這樣的拆分，大體上是可以解決這種組織結(jié)構(gòu)集權(quán)的問題的。當(dāng)然在操作層面上如何進(jìn)行，則需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合該崗位的實(shí)際管理者，有步驟有序的進(jìn)行就可以了，這里不再細(xì)說。