我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬體系，其實(shí)就是要考慮這兩個(gè)原則，一個(gè)叫內(nèi)部公平性，一個(gè)叫外部公平性，外部公平性也叫外部競(jìng)爭(zhēng)性，就是我們要考慮我們公司的薪酬在外部市場(chǎng)上的地位。內(nèi)部公平性，主要是從這三個(gè)方面來(lái)考慮，一個(gè)是為崗位的付薪，一個(gè)是為個(gè)人付薪，還有為業(yè)績(jī)付薪。為崗位的付薪，很好理解，崗位不同，薪酬肯定不一樣，比方說(shuō)人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，工資就不一樣，為個(gè)人付薪，也有的說(shuō)為能力付薪，也好理解，就是兩個(gè)人的崗位盡管一樣，但是由于他們倆人的能力、資歷、閱歷不一樣，給的薪酬也應(yīng)該不一樣，最后一個(gè)，為業(yè)績(jī)付薪，就是即使其他的一樣，但是由于他們給公司帶來(lái)的業(yè)績(jī)不一樣，所以給的工資也應(yīng)該不一樣。有人把這三個(gè)割裂出來(lái)單獨(dú)看，其實(shí)我認(rèn)為這三個(gè)應(yīng)該聯(lián)系起來(lái)一起考慮才科學(xué)。內(nèi)部公平性和外部公平性合起來(lái)叫3P1M,也有人叫他4P，一個(gè)道理。再講一個(gè)概念，全面薪酬。全面薪酬簡(jiǎn)單的理解就是公司所提供的所有的跟工作相關(guān)的內(nèi)容，比方說(shuō)現(xiàn)金激勵(lì)，比方說(shuō)物質(zhì)激勵(lì)，甚至于公司的知名度、工作環(huán)境，今天群里大家還在討論夫妻房，給工人照顧孩子，離家近，都算，這些加起來(lái)叫做全面薪酬。全面薪酬決定公司能否招到合適的員工，以及現(xiàn)有的員工是否能留下來(lái)。比方說(shuō)，公務(wù)員，公務(wù)員的工資并不高，但900:1的錄取比例，讓所有的行業(yè)都望塵莫及，主要是公務(wù)員的全面薪酬高，比方說(shuō)定期購(gòu)物卡，比方說(shuō)車補(bǔ)飯補(bǔ)，比方說(shuō)分房子，比方說(shuō)巴拉巴拉。

這張圖是我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要考慮的薪酬結(jié)構(gòu)，從大的方面來(lái)說(shuō)，分為固定收入和變動(dòng)收入，固定收入主要是基本工資，津貼福利，變動(dòng)收入主要是績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、專項(xiàng)激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)?？?jī)效工資，也有的公司叫績(jī)效獎(jiǎng)金，與個(gè)人績(jī)效成績(jī)有關(guān)，績(jī)效成績(jī)好，績(jī)效工資就高，績(jī)效成績(jī)差，績(jī)效工資就低。獎(jiǎng)金，一般是指年終獎(jiǎng)，或者半年獎(jiǎng)，也就是我們今天要講的主要內(nèi)容，這個(gè)不僅僅取決于個(gè)人績(jī)效，更取決于公司績(jī)效，公司績(jī)效好，獎(jiǎng)金就高，公司績(jī)效差，獎(jiǎng)金就低，甚至于沒有，都是可以的。專項(xiàng)激勵(lì)，主要由特殊貢獻(xiàn)來(lái)決定的，主要是指我們公司的文化提倡什么，來(lái)制定特殊的激勵(lì)，比方說(shuō)見義勇為獎(jiǎng)，比方說(shuō)創(chuàng)新獎(jiǎng)等，還有長(zhǎng)期激勵(lì)，主要是指股權(quán)和期權(quán)。

從這里我們可以看出，獎(jiǎng)金，其實(shí)是我們薪酬的一部分，而決定我們是否能招到員工的主要是全面薪酬，不是獎(jiǎng)金。所以，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，主要應(yīng)該考慮全面薪酬，而不是獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金作為大多數(shù)企業(yè)年底的一部分，又不得不講。

今天的主題是年底調(diào)薪和獎(jiǎng)金發(fā)放。我們先來(lái)講年底調(diào)薪。

先說(shuō)整體調(diào)薪，就是普調(diào)。那什么時(shí)候需要普調(diào)，一般是三種情況，一種情況是公司的效益好了，效益好了一般需要給大家漲漲工資，那么效益差了呢，是不是要降降工資，一般效益差了也不降，因?yàn)樾匠晔莿傂缘模蠹叶贾馈１确秸f(shuō)，今年公司的效益不好，是不是應(yīng)該降工資，一般不降，第二年又不好了呢，第三年又不好了呢，如果連續(xù)效益不好，該降也得降，畢竟企業(yè)生存是第一位的。第二種情況是當(dāng)我們公司的薪酬水平與外部相比，明顯有較大差異時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，這個(gè)好理解，工資跟市場(chǎng)比，差異太大，必須調(diào)整。第三種情況是當(dāng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略有了較大變化時(shí)，也要進(jìn)行調(diào)整，比方說(shuō)公司之前的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，現(xiàn)在變成了差異化戰(zhàn)略，薪酬體系也應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的變化進(jìn)行調(diào)整。這三種情況，我在薪酬設(shè)計(jì)“6+1”的課程中也提到過(guò)，昨天海航投資的若瑄同學(xué)其實(shí)相當(dāng)于帶著大家預(yù)習(xí)了一遍，這是我見過(guò)學(xué)習(xí)最認(rèn)真的同學(xué)，今天的課程本來(lái)都想讓她講了。

再說(shuō)個(gè)別人的調(diào)整，個(gè)別人的調(diào)整主要是兩方面，一是績(jī)效考核結(jié)果，平時(shí)的績(jī)效考核結(jié)果，主要是影響員工的績(jī)效工資，而年終的績(jī)效考核結(jié)果，更主要的是影響員工的晉升、晉級(jí)和獎(jiǎng)金。影響個(gè)別調(diào)整的第二個(gè)因素是崗位的調(diào)整。當(dāng)員工的崗位有變化時(shí)，也應(yīng)該進(jìn)行薪酬的調(diào)整。

這里有兩個(gè)問(wèn)題大家思考一下，一個(gè)是當(dāng)員工從低職級(jí)調(diào)到高職級(jí)的時(shí)候，員工的工資是否應(yīng)該漲。大多數(shù)人認(rèn)為應(yīng)該漲，也有個(gè)別人認(rèn)為可以不漲，為什么呢，因?yàn)槁毼唤o他高了，也算是一種獎(jiǎng)勵(lì)，我碰到過(guò)兩次這種情況，有的老板就這么認(rèn)為的，你要說(shuō)沒道理吧，好像也有點(diǎn)道理，但從實(shí)際效果來(lái)看，這種情況肯定會(huì)造成員工的不滿，職位高了，責(zé)任重了，不漲工資肯定不合理，所以從實(shí)際來(lái)看，這種情況最好給員工漲到他合適的薪酬水平。我還見過(guò)一個(gè)老板，跟這兩個(gè)老板恰恰相反，員工主動(dòng)要名不要利，什么叫名，就是title，那個(gè)員工是他們公司銷售經(jīng)理，比較資深，有次跟他說(shuō)，陳總，您看我干這么多年了能不能給我讓我做銷售總監(jiān)，我可以還拿以前的工資。這個(gè)陳總的處理方式是，我可以給你漲工資，但不給你總監(jiān)的名分。我問(wèn)他為什么，他說(shuō)，這人要銷售總監(jiān)的的名分，有問(wèn)題，因?yàn)槲覀児臼切袠I(yè)龍頭，他要是在我們這里做銷售總監(jiān)了，而又不漲工資，肯定會(huì)跳槽到另一家公司的。他說(shuō)的也有道理，這也是管理的智慧。

剛才說(shuō)的是員工從低職級(jí)到高職級(jí)的情況，那么第二個(gè)問(wèn)題來(lái)了，就是當(dāng)一個(gè)員工從高職級(jí)降到低職級(jí)的時(shí)候，工資應(yīng)不應(yīng)該降？一般人可能會(huì)說(shuō)不降，因?yàn)楣べY是剛性的。我認(rèn)為，這也得分情況，如果是這個(gè)人的能力問(wèn)題，我們給他降崗，這個(gè)應(yīng)該降，如果不是他個(gè)人的原因，是公司的原因給他降崗，這個(gè)可以不降。我在咨詢過(guò)程中碰到這么一個(gè)情況，就是有個(gè)員工主動(dòng)要求降級(jí)，從三級(jí)降到二級(jí)。他之前做銷售，屬于三級(jí)，但他信佛，他說(shuō)，我信佛啊，做銷售就得撒謊，這違反我的信仰，所以他主動(dòng)要求做行政，行政呢，屬于二級(jí)，工資相當(dāng)于降了兩級(jí)，這種情況呢，我覺著可以降，不降白不降。

聽馮老師的課，一般睡不著，為什么？因?yàn)閱?wèn)題多，這個(gè)問(wèn)題剛想清楚了，下一個(gè)問(wèn)題又來(lái)了，誰(shuí)敢睡?。肯旅鎲?wèn)題又來(lái)了，如果普調(diào)的話，怎么調(diào)整？

下面這三種情況我都見過(guò)，一種情況是所有人都漲一級(jí)，所有人漲一級(jí)，這種情況可以，但這種情況有個(gè)問(wèn)題，就是公司的薪級(jí)數(shù)量是一定的，比方說(shuō)一家公司本來(lái)就9個(gè)薪級(jí)，有人已經(jīng)是8級(jí)、9級(jí)了，如果所有人都漲一級(jí)，這些高薪級(jí)的也得跟著漲，漲到頭了怎么辦。這是所有人都漲一級(jí)的最大問(wèn)題。

第二種情況，也有公司在用。比方說(shuō)肯德基，他們的工資體系很簡(jiǎn)單，當(dāng)一個(gè)人做到某一個(gè)崗位時(shí)，他就拿這個(gè)崗位的基數(shù)工資，以后根據(jù)考核結(jié)果，每年漲薪89%左右，一般情況下也不會(huì)封頂（封頂比較高而已），比方說(shuō)一個(gè)店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)，假設(shè)店長(zhǎng)基數(shù)工資是5000，副店長(zhǎng)基數(shù)工資是4000，每年都漲9%的話，三年以后，副店長(zhǎng)拿的工資5200，比新晉升的店長(zhǎng)拿的還高。這也是合理的，現(xiàn)在的問(wèn)題是，一個(gè)干了三年的副店長(zhǎng)，現(xiàn)在拿5200，晉升店長(zhǎng)后，應(yīng)該拿5200還是5000？一般拿5200，或者比5200高的那個(gè)檔，下次再漲薪的時(shí)候按新檔級(jí)的基數(shù)往上漲9%，他們一般是這么操作的。

第三種情況，我認(rèn)為適合大多數(shù)公司，就是重新調(diào)整下薪酬體系。聽過(guò)我薪酬課的同學(xué)應(yīng)該知道，我們按照6+1的方式設(shè)計(jì)出公司的薪酬體系，當(dāng)普調(diào)的時(shí)候怎么處理呢，不用按照“6+1”的模式重新進(jìn)行調(diào)整，那樣太麻煩，比方說(shuō)我們今年定的比例是普調(diào)10%，最簡(jiǎn)單的方式就是在目前的所有級(jí)別的薪酬基礎(chǔ)上乘以10%，作為新的薪酬數(shù)據(jù)。當(dāng)然為了美觀，每個(gè)數(shù)據(jù)還是要取整。這樣下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)帶寬并沒有改變，每個(gè)職級(jí)中位置、薪級(jí)之間的差異其實(shí)也沒有變化，就是說(shuō)除了大家所有級(jí)別的薪酬都上調(diào)了10%以外，薪酬體系沒有任何變化，這樣比較合理，其實(shí)也不復(fù)雜。

許多人經(jīng)常問(wèn)我，調(diào)薪的依據(jù)是什么，獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是什么？這些問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案就是——制度。我們調(diào)薪也好，調(diào)整獎(jiǎng)金也罷，都應(yīng)該按照制度來(lái)進(jìn)行調(diào)整。這里多說(shuō)一句，許多人設(shè)計(jì)制度，都喜歡把制度設(shè)計(jì)的特別復(fù)雜，恨不得所有人都看不懂才好，其實(shí)好的制度應(yīng)該是越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)單越有效。只要制度訂好了，我們作為HR的，到年底的時(shí)候，就是按照公司的規(guī)章制度進(jìn)行加減乘除的計(jì)算就可以。

所以，今天講的就是怎么制定制度。

對(duì)于獎(jiǎng)金的發(fā)放，需要主要考慮兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是獎(jiǎng)金總額的確定，另一個(gè)是就是獎(jiǎng)金總額訂完了以后我們?cè)趺捶众E。

那根據(jù)什么確定獎(jiǎng)金總額？最常用的方法就是利潤(rùn)。根據(jù)公司當(dāng)年的利潤(rùn)來(lái)確定當(dāng)年獎(jiǎng)金發(fā)放的額度。每次講到這里，都會(huì)有很多人問(wèn)，我相信你們下面肯定也有人在問(wèn)，那多大的比例合適呢？這個(gè)呢，叫藝術(shù)，聽過(guò)我課的同學(xué)肯定還記得什么叫藝術(shù)，就是啊，我也說(shuō)不清道不明的就叫藝術(shù)。確實(shí)，這個(gè)比例沒有一定的規(guī)則，主要取決于老板的內(nèi)心，您愿意多發(fā)點(diǎn)呢，就多發(fā)點(diǎn)，老板摳門呢，就少發(fā)點(diǎn)。從比例上來(lái)看，我見過(guò)獎(jiǎng)金數(shù)量從一個(gè)月工資的到8個(gè)月工資的都有，甚至于年終不發(fā)工資的，那您說(shuō)哪個(gè)比例合理？其實(shí)在這個(gè)比例或者額度上，主要根據(jù)我們公司的歷史情況就可以，以前大約是三個(gè)月工資，如果沒有什么意外，今年也按三個(gè)月工資左右計(jì)算，以前的比例是利潤(rùn)的10%，今年大約也可以按10%左右計(jì)算。

還有一個(gè)就是收入，根據(jù)收入的一定比例進(jìn)行提取，收入的原則其實(shí)跟利潤(rùn)一樣。

當(dāng)然，也可以根據(jù)其他來(lái)定，比方說(shuō)產(chǎn)量，比方說(shuō)客戶數(shù)量，產(chǎn)品質(zhì)量等，主要根據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定。如果今年的目標(biāo)是客戶滿意，那么客戶滿意度也可以作為獎(jiǎng)金額的依據(jù)。

在獎(jiǎng)金的總額設(shè)計(jì)上，一種情況是我們公司的規(guī)章制度里明確訂好了，比方說(shuō)按照什么發(fā)放，另一種情況沒有制度規(guī)定，如果沒有制度規(guī)定的，您隨意，主要是跟老板溝通，他愿意發(fā)多少就發(fā)多少，不違法。

當(dāng)然，有些老板比較聰明，有自己的方法。比方說(shuō)，京東的劉強(qiáng)東，一般會(huì)在年會(huì)的時(shí)候，挨桌敬酒，在酒桌上拿著錄音筆問(wèn)當(dāng)事人，你們部門明年的目標(biāo)是多少，如果對(duì)方自己定的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己的預(yù)期，當(dāng)場(chǎng)就拍板，說(shuō)，那就這么定，只要你能完成，年終30萬(wàn)，年終100萬(wàn)，因?yàn)橛袖浺簦l(shuí)也不能反悔。這種方式盡管比較隨意，但激勵(lì)性比較強(qiáng)。您想啊，年會(huì)那種場(chǎng)合，本來(lái)大家就興奮，人一興奮就不冷靜，再加上喝點(diǎn)酒，更容易吹牛，本來(lái)想說(shuō)30萬(wàn)，很可能在張嘴的一瞬間就變成了100萬(wàn)。如果有自己的夢(mèng)中情人在旁邊，牛吹得更大。當(dāng)年會(huì)結(jié)束后，就該仔細(xì)考慮下怎么完成了，畢竟牛也吹了，酒也喝了，老板的秘書還給錄音了，自己的夢(mèng)中情人也聽到了，不努力怎么辦，拼了老命也得完成，這就是劉強(qiáng)東的過(guò)人之處。

剛才說(shuō)的主要是針對(duì)私企，對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，其實(shí)更簡(jiǎn)單。我們知道，國(guó)企的工資總額是國(guó)資委定好的，1000萬(wàn)就是1000萬(wàn)，一分錢不能增，當(dāng)然一分錢也不會(huì)少。那怎么做到，其實(shí)很簡(jiǎn)單，每個(gè)月的工資發(fā)完了以后，剩下的就作為年終獎(jiǎng)，一次性發(fā)放下去，這樣，國(guó)資委給的1000萬(wàn)您一分錢也不會(huì)浪費(fèi)，還完全符合國(guó)資委的要求。

相對(duì)于總額的確定，其實(shí)分贓的難度更大。俗話說(shuō)，不患寡而患不均，您看歷史上多少優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是由于分贓不均導(dǎo)致失敗的，現(xiàn)在的企業(yè)也一樣。年終獎(jiǎng)分配有問(wèn)題的話，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)的不滿。

對(duì)于如何分贓，主要考慮兩個(gè)因素，一個(gè)是崗位，另一個(gè)就是績(jī)效。這兩個(gè)都好理解。不同的崗位，拿到的獎(jiǎng)金肯定不一樣，比方說(shuō)一個(gè)前臺(tái)和一個(gè)副總，他們倆的獎(jiǎng)金肯定不一樣。即使兩個(gè)人都是一樣的職位，但由于績(jī)效成績(jī)不一樣，所以獎(jiǎng)金的數(shù)量也應(yīng)該不一樣。

現(xiàn)在的問(wèn)題又有兩個(gè)，一個(gè)是崗位之間的差異怎么計(jì)算。崗位之間的差異，也叫差異系數(shù)，差異系數(shù)根據(jù)什么來(lái)定。另一個(gè)問(wèn)題是績(jī)效的問(wèn)題，績(jī)效考核，應(yīng)用最多的是直接上級(jí)打分，直接上級(jí)打分，就會(huì)有個(gè)問(wèn)題，由于不同的上級(jí)，打分尺度不一樣，導(dǎo)致的打分會(huì)有差異，打分松的人，給分高，打分緊的領(lǐng)導(dǎo)，給分低，如果我們嚴(yán)格按照最后績(jī)效的成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，最后可能導(dǎo)致的結(jié)果就是，那些打分緊的領(lǐng)導(dǎo)的手下，拿的獎(jiǎng)金少，打分松的領(lǐng)導(dǎo)的手下，拿的獎(jiǎng)金多，這是不合理的。怎么處理，就需要我們進(jìn)行調(diào)整。

這是舉得例子，假設(shè)我們公司有五個(gè)部門，假設(shè)前提是這五個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績(jī)是一樣的，但由于各部門領(lǐng)導(dǎo)打分松緊的問(wèn)題，導(dǎo)致屬下的考核成績(jī)不一樣。第二行是部門員工的平均得分，注意啊，這個(gè)差異是由于領(lǐng)導(dǎo)打分尺度不同造成的。所以，我們要進(jìn)行調(diào)整，怎么調(diào)整呢，就是把他們看成統(tǒng)一的分值，比方說(shuō)第二個(gè)部門是11分，第三個(gè)部門是10分，第四個(gè)部門是9分，都把他們看成10分。假設(shè)這三個(gè)部門都有個(gè)員工，領(lǐng)導(dǎo)給打的考核分都是10分，但由于領(lǐng)導(dǎo)的尺度不一樣，所以按統(tǒng)一尺度，他們成績(jī)是不一樣的，調(diào)整后的得分應(yīng)該是9.1、10、11.1。這一塊有點(diǎn)繞，許多人看不懂，沒關(guān)系，大家先知道怎么回事，回去有時(shí)間再慢慢考慮。

當(dāng)然，如果要做的好，還要結(jié)合崗位差異。崗位差異怎么出來(lái)的？也有不同的方法。一種方法是根據(jù)基本工資出來(lái)的，還有一種是根據(jù)工資總額定的。這兩種計(jì)算的依據(jù)是獎(jiǎng)金主要是根據(jù)人設(shè)定的，而人的價(jià)值主要體現(xiàn)在工資收入上。這兩種方法有個(gè)顯著的問(wèn)題，就是銷售人員的獎(jiǎng)金問(wèn)題，尤其是按提成制計(jì)算收入的公司，不管按照基本工資來(lái)定系數(shù)還是按照工資總額來(lái)定系數(shù)，都牽涉到銷售人員的工資問(wèn)題。

如果用基本工資來(lái)確定的話，還有一個(gè)問(wèn)題，就是不同序列的基本工資標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，我在薪酬設(shè)計(jì)“6+1”的薪酬結(jié)構(gòu)中提到過(guò)，銷售人員的基本工資比例要低，非銷售人員的基本工資比例要高；高管的基本工資比例要低，基層的基本工資比例要高。如果按照這個(gè)原則，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，按照基本工資計(jì)算的話，可能會(huì)出現(xiàn)差異不合理的現(xiàn)象。

差異系數(shù)還有一種計(jì)算方法，就是根據(jù)崗位估值確定，按照職級(jí)確定崗位差異系數(shù)。這種計(jì)算方法把同一職級(jí)內(nèi)所有的人按一樣的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，我個(gè)人更傾向于這種方法。

差異系數(shù)確定了以后，結(jié)合績(jī)效考核差異，計(jì)算每個(gè)人占工資的總額就可以了。

這里最大的問(wèn)題是怎么確定這五個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績(jī)是一樣的。大多數(shù)情況下，各個(gè)部門的業(yè)績(jī)是不一樣的。怎么辦？

那就是剩下的這三種方法。我們叫做二次分配。

一種叫權(quán)重式結(jié)合，就是個(gè)人業(yè)績(jī)占一定的權(quán)重，部門業(yè)績(jī)也占一定的權(quán)重，這樣算出每個(gè)人的最后績(jī)效得分。這種方法，大家記住一個(gè)原則就可以，就是級(jí)別越高的人，部門的權(quán)重應(yīng)該越高，級(jí)別越低的人，個(gè)人權(quán)重應(yīng)該越高。

第二種叫做分布式結(jié)合。就是當(dāng)部門成績(jī)比較高時(shí)，我們可以給予這個(gè)部門更高的比例的優(yōu)秀人員，如果部門成績(jī)較差，對(duì)不起，你們部門大多數(shù)人的成績(jī)也較差。這種方法最大的好處就是讓員工、部門和公司的成績(jī)分布一致，避免了那種公司成績(jī)較差，但公司內(nèi)部員工的成績(jī)倒很好的情況出現(xiàn)。

第三種叫做系數(shù)式結(jié)合，就是針對(duì)部門和員工分別賦予不同的系數(shù)。比方說(shuō)案例中舉得，如果部門的業(yè)績(jī)是2，個(gè)人的業(yè)績(jī)是1.2，該員工的最后成績(jī)就是2.4。這種方法的最大特點(diǎn)是能拉開差異，比方說(shuō)一個(gè)員工，其所在部門的成績(jī)是優(yōu)，3分，個(gè)人又是卓越，1.5分，所以，該員工的最后成績(jī)是4.5分。而另一個(gè)員工，其所在部門成績(jī)是差，1分，該員工的最后成績(jī)也是待改進(jìn)，0.8分，該員工的最后成績(jī)是0.8，雙方差異6倍。

三種方法各有利弊，無(wú)所謂哪個(gè)好，哪個(gè)壞。用哪種主要取決于你們公司的文化，你們公司的文化傾向于用哪種，就確定用哪種好了，當(dāng)然，記住了，課件里面的數(shù)字都是要進(jìn)行調(diào)整的。調(diào)多少？藝術(shù)。

最后講一下獎(jiǎng)金發(fā)放的形式。最常見的肯定是現(xiàn)金，大家也都喜歡的。但也有老板不喜歡發(fā)現(xiàn)金的，比方說(shuō)去年奇葩的獎(jiǎng)金中，有家老板給每人發(fā)了兩箱辣條，然后告訴大家說(shuō)，辣條是食品中的勞斯萊斯，事實(shí)是，這老板家里開了個(gè)小賣部，快過(guò)期了，發(fā)給員工了。既然是食品中的勞斯萊斯，肯定相當(dāng)好吃。我一直想知道辣條是什么產(chǎn)品，每次出差到南方，我都問(wèn)一下當(dāng)?shù)赜袥]有辣條，可惜到現(xiàn)在也沒有找到，如果誰(shuí)那里有辣條，幫我買一包，不勝感激。

上次我在成都上課，一個(gè)同學(xué)說(shuō)，馮老師，我們老板不發(fā)獎(jiǎng)金，他喜歡發(fā)奢侈品。他一說(shuō)我就明白了。我說(shuō)那你們公司的收入肯定特高。他說(shuō)，對(duì)，上個(gè)月，收入最多的一個(gè)業(yè)務(wù)員拿到47萬(wàn)。當(dāng)時(shí)我忘了問(wèn)他是什么公司了，這么高的收入其實(shí)我也想去啊。這個(gè)老板是聰明人，為什么這么說(shuō)呢。

我們知道，大多數(shù)企業(yè)其實(shí)發(fā)現(xiàn)金比發(fā)實(shí)物對(duì)員工的激勵(lì)效果更好，但有一種公司例外，就是收入較高的公司。經(jīng)濟(jì)學(xué)有種現(xiàn)象，叫做邊際效益遞減，在收入上也適用。比方說(shuō)，同樣的100塊錢，當(dāng)您收入是1000的時(shí)候，激勵(lì)效果比較明顯，但當(dāng)您收入10000的時(shí)候，激勵(lì)效果就不明顯了。比方說(shuō)馬云，您給他漲多少工資，對(duì)他來(lái)說(shuō)都是一個(gè)數(shù)字，反正他也花不了。他就那100來(lái)斤，吃飯可能還吃不過(guò)你我，睡覺他也不能占兩張床，他死了以后跟你我一樣，也就占那么一個(gè)小坑。所以，對(duì)高收入的員工來(lái)說(shuō)，用現(xiàn)金，激勵(lì)效果就會(huì)打折。

這個(gè)老板發(fā)奢侈品呢，就會(huì)好很多，并且會(huì)激勵(lì)大家更努力。比方說(shuō)，一個(gè)員工，年薪50萬(wàn)，如果他沒有大的開銷，他就會(huì)覺著還不錯(cuò)，于是工作就沒有動(dòng)力了。年底，老板獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)5萬(wàn)的包，她肯定不能扔吧，人都愛顯擺，背出去讓閨蜜看看?，F(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了，您的包價(jià)值是五萬(wàn)，您的衣服呢，300買的，不行，也得換個(gè)能配上這個(gè)包的吧，褲子呢，300買的，也得換，皮鞋呢，300買的，也得換，腰帶呢，也得換，車呢？坐公交車去？您一身十幾萬(wàn)，坐公交？打車？窮人才打車呢。開車，一開車，發(fā)現(xiàn)自己還開個(gè)小奧拓，必須得換，換完了一看，一年的50萬(wàn)一分錢沒剩，還欠銀行好多錢，第二天上班必須乖乖的努力工作。這就是這個(gè)老板的過(guò)人之處。

所以呢，對(duì)于不同的公司，獎(jiǎng)金的發(fā)放方式可以不一樣，您可以用現(xiàn)金，也可以用辣條（當(dāng)然最好別用辣條，這是負(fù)激勵(lì)），也可以用奢侈品，主要看你們公司的員工是什么樣的，對(duì)于大多數(shù)還處在溫飽線掙扎的我們來(lái)說(shuō)，還是現(xiàn)金比較實(shí)惠。