“用事業(yè)留人，用感情留人，用待遇留人”。我給企業(yè)講人力資源課程時，經常會提到這三句話，每次講完這三句話，總想舉個公司的例子來給大家做進一步的闡釋，但一直沒有找到這么一家公司，經常是激昂的三句話加上干癟的解釋，講的越多自己心里越沒有底，總覺著如果沒有真實的案例無法跟聽眾交代。后來，看到了海底撈，我想，這個答案我找到了。

先說“用感情留人”。海底撈的老板張勇說過這么一句話，“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上?！边@個道理大多數(shù)老板都懂，但真正能做到的卻鳳毛麟角。老板理解的是，我給你工資，你就得給我干活；而員工則認為，你給我多少錢，我就干多少活，于是勞資雙方從一開始就成了對立的兩面，勞資就成了赤裸裸的金錢關系。從經濟學的角度來考慮，這個道理是完全正確的，勞資其實也是一種買賣關系，人的勞動也是一種商品，并且是可替代性非常強的一種商品，任何人的工作，基本上都是可以替代的。但同一個人的勞動，在不同的環(huán)境，甚至在同一個環(huán)境下由于各種差異，可以帶來完全不同的結果。中國農村在土地承包之前，生產隊生產的糧食非常少，分配到每家每戶僅僅能夠吃飽，有時候可能還不夠，而承包到戶之后，同樣的土地，同樣的人，同樣的工具，同樣的技術，糧食產量翻了好幾倍。其實道理很簡單，一個人給自己家里干活和給別人干活，責任心是不一樣的，從而產生的效益也就差異很大。尊重員工，讓員工把企業(yè)當家，海底撈做到了。所以，海底撈的培訓不僅僅是工作的內容，還包括怎么看地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈，怎么使用銀行卡……海底撈給大堂經理和店長以上干部每年都以公司的名義直接寄給他們父母大概4、5百元錢，因為這些人的父母大多數(shù)是農民，沒有養(yǎng)老保險，而這些員工由于工作非常忙，經常好幾年都不能回家看望父母，張勇說，這是替員工在盡孝。這就是把員工當成家人。員工如果辭職了，他父母的這部分養(yǎng)老錢也就沒了，做父母的肯定會過問是怎么回事的。海底撈在教員工怎樣工作的同時，還讓員工學會了怎樣適應環(huán)境、適應社會，更教會了員工怎樣做人，這就是情感投資，這種投資是有價的，但回報卻是無價的。投之以桃，報之以李，你給他們的是溫情，他們給你的卻是利益。這就是情感投資。

再說“用事業(yè)留人”。海底撈給所有的崗位都設計了三條職業(yè)晉升通道，一是管理晉升通道，任何員工，只要努力，都可以晉升到金字塔的頂端，海底撈的副總經理何小麗和袁華強都是從普通的服務員干起來的，一個服務員如果做得好的話，三個月就能升到領班、值班經理、大堂經理乃至大區(qū)經理；二是技術晉升通道，即對于那些只適合做員工的員工，為了保證他們有持續(xù)的發(fā)展空間，而設計了一條很長的技術通道，保證即使只是一個普通員工，也能不斷地發(fā)展、不斷的晉升、不斷的漲薪，從而在公司中擁有較高的地位；三是后勤晉升通道，即所謂的轉崗，如果員工做的合格，可以轉換到相應的其他職位序列?？吹竭@個結果，我是徹底服了這個土生土長的“海底撈”了，其實我們這些管理咨詢顧問給企業(yè)設計職業(yè)生涯規(guī)劃時，無非也就是遵循這三個思路——管理序列、技術序列、轉換序列，海底撈自己摸索的這個規(guī)律其實就是企業(yè)經常用的策略。這樣就使任何崗位的任何員工從一進入公司就能看到自己的未來方向，有了努力的目標，加上以前榜樣的標桿作用，而更愿意在公司長期發(fā)展。企業(yè)必須給相應的崗位賦予相應的權限才能充分發(fā)揮員工的主觀能動性，海底撈每個層級的員工都有自己的權限，張勇對店里的一些事情很少顧問，店長的權限有100萬，甚至對像尋找新店址這樣上千萬的合同，張勇也不過問，在一般人看來更過分的是普通員工都有給顧客免費送菜、打折甚至免單的權力。張勇到北大光華管理學院講課時，有一位同學問他，你不擔心這些人利用權力謀私嗎，比方說給自己家人免單？張勇當時反問這位同學說，如果我給你這個權利，你會這樣做嗎？有一家企業(yè)用五十萬的年薪招聘了一個常務副總經理，但當我看到該公司的財務制度時，我發(fā)現(xiàn)這個常務副總經理的審批權限只有3000元，而部門經理也只有500元的審批權限。試想一下，這樣的規(guī)定，怎么能保證這些員工的積極性，又如何保證他們行使自己的權力？

“用待遇留人”最好理解，其實也最難做。上周，山東一個年收入在1000萬左右的老板跟我說，公司已經在這個規(guī)模上原地踏步大概有5、6年了，可是依然沒有任何進展，希望我能幫助解決下公司的問題。當問到公司員工的工資時，他說公司員工主要以高中、大專學歷為主，工資基本上在1500-2000元左右，核心管理層的工資是2500元，稍微低于當?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場，但他信誓旦旦的跟我說，如果員工確實有能力，給多少錢他都愿意，別說2000，就是20000也問題。說這樣話的老板我見過很多，但很少能看到給員工高工資的，也很少有能長期留住員工的，當然，也很少有做大的。企業(yè)在制訂薪酬制度的時候首先要考慮的就是薪酬策略的問題，即員工的薪酬在市場上應該采用什么樣的標準，是用高工資獲得行業(yè)中較優(yōu)秀的人才還是用低工資獲得較一般的人員？用優(yōu)秀的人才，人工成本必然要提升，但可能會給企業(yè)帶來更高的收益，而采用低工資策略，盡管人工成本比較低，但公司業(yè)績也很難有大的突破。海底撈采取的是自己獨成體系的一種方法，即用相對有吸引力的收入為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才。對于普通員工來說，每月不到1500-2000元的工資不是很高，但對于這些沒有文憑的員工（注：大多數(shù)是初次出來打工的農民）來說，比他們在農村時的收入高多了，甚至跟市場上同行業(yè)的收入相比（北京餐飲業(yè)普通服務員的工資大概在1300-1500之間），海底撈的工資還是有一定的吸引力的，至少對這些人來說是有吸引力的，因為公司負責員工的吃住，制服也是公司承擔，這些錢相當于員工的凈收入。這就是海底撈在薪酬策略上的精明之處。

只用感情留人，可以創(chuàng)業(yè)，但很難持續(xù)；只用待遇留人，可以發(fā)展，但難以做大；只以事業(yè)留人，怎么給人感覺都好像是在畫餅充饑。所以，唯有三者都能做到，企業(yè)才能夠成功。

海底撈的用人策略對于大多數(shù)中小企業(yè)來說有很大的借鑒意義。中小企業(yè)和大企業(yè)相比，沒有成熟的管理制度，沒有有力的品牌，沒有良好的福利待遇，所以更需要通過深厚的情感、美好的愿景和有力的薪酬來吸引優(yōu)秀的員工，只有通過多種方式的結合，才能留住更多的核心員工，讓員工愿意干、主動干、認真干，只要員工能自愿自覺工作，企業(yè)就必定會成功。