智慧研發(fā)管理——放大關(guān)鍵價值點的有效系統(tǒng)——向華為學習集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD

作者：謝寧

作為智慧研發(fā)管理系統(tǒng)來說，首先是研發(fā)業(yè)務模式的“龍頭”作用應該引起高度的重視，用研發(fā)業(yè)務模式來銜接、整合和深化外界需求和內(nèi)部資源的關(guān)系越來越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡中有自身獨特的價值，必須在企業(yè)中的各個關(guān)鍵要素和外部環(huán)境中取得平衡，使其互相良性適應。我們認為智慧研發(fā)管理是一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，不僅包含價值活動、人員、組織政策、過程和支持工具、設(shè)備等等，還包含它們之間交互過程所產(chǎn)生的所有內(nèi)容。

實踐教訓和經(jīng)驗向我們表明，在打造智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的過程中，如果孤立地看待系統(tǒng)中一部分內(nèi)容，都是“只見樹木，不見樹林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個系統(tǒng)。打個形象的比喻，智慧研發(fā)管理系統(tǒng)就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得潔白、生機、美麗，取決于水面下看不見的那些根系與養(yǎng)分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關(guān)心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下的那些看不見的根與本！而睿智的人會將重心放在“根和本”的研究上， 只有同時研究“根和本”的各個要素，我們對整個系統(tǒng)的運作才能做到心中有數(shù)。

針對智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的特點，我們建立模型進行深入的解剖研究，具有三個子系統(tǒng)：

（1）價值流程；

（2）高效組織；

（3）工具與技術(shù)；

在這個模型中，這三個子系統(tǒng)互相關(guān)聯(lián)且相互依賴，同時互相影響到智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的功能和對外部目標的實現(xiàn)能力。

智慧研發(fā)管理系統(tǒng)

在這里，需要提醒讀者注意的一點：將智慧研發(fā)管理系統(tǒng)通過構(gòu)建其模型，分解出各大子系統(tǒng)和關(guān)鍵要素或原則，這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業(yè)在實踐過程中開展研發(fā)管理工作可以機械照搬的，企業(yè)的實踐還是要回歸到該企業(yè)研發(fā)管理的實際業(yè)務需求上。盡管這些子系統(tǒng)、關(guān)鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價值，但是要使智慧研發(fā)管理系統(tǒng)真正發(fā)揮巨大威力，還是需要價值流程、高效組織和工具與技術(shù)之間的相互支持和互相協(xié)調(diào)工作，更加需要企業(yè)對研發(fā)、對質(zhì)量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)等關(guān)鍵內(nèi)容做簡要介紹。這些關(guān)鍵內(nèi)容的詳細介紹編排對應著后續(xù)的章節(jié)，可以看成是后續(xù)內(nèi)容的一個提要。

智慧研發(fā)管理系統(tǒng)和12個原則

價值流程：保證做正確的事情

阿基米德曾經(jīng)說過，給我一個支點，我可以撬動地球。同樣，對于眾多苦苦探索和追求研發(fā)管理能力提升的企業(yè)來說，如果找個了那個支點，照樣可以撬動企業(yè)的研發(fā)水平。而這個“支點”就是我們要在下面談到的價值流程。

為什么叫做價值流程，而不是簡潔叫做流程。誠然，從管理學界提出流程變革思想以來，無數(shù)企業(yè)都在實踐流程變革，以達到服務于企業(yè)管理。但在實際中，似乎走錯路的、走彎路的比比皆是。尤其是對于研發(fā)這類具有高度隱性、知識型的活動來說，現(xiàn)實的流程似乎出現(xiàn)了一些扭曲，要么讓企業(yè)原地踏步，要么對企業(yè)傷筋動骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業(yè)對此出現(xiàn)劇烈抵抗和排斥。那是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？原因在于對流程的本質(zhì)理解有誤。例如ISO 9000對流程的定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出地相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶產(chǎn)生價值的輸出的活動。通過對比，發(fā)現(xiàn)邁克爾.哈默的流程定義強調(diào)“價值”本質(zhì)，這就是流程的“阿基米德支點”。

研發(fā)創(chuàng)新的偉大和所帶來的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸被企業(yè)深刻的認識，但同時，創(chuàng)新也是充滿著一定的不確定性，它既可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，也可能導致產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的風險。馬克思說過：“科學的入口處就是地獄的入口處”。對企業(yè)研發(fā)整體效果的評估是看如何能夠?qū)⑽磥硎袌鲂枨蠛同F(xiàn)有技術(shù)能力以及內(nèi)外部資源有效結(jié)合起來，能夠促進企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部的知識流動、傳播和融合，尤其是隱性知識的傳播?？傊?，人們對研發(fā)創(chuàng)新的過程充滿著疑慮和不解。如果單純將企業(yè)研發(fā)作為整體來考慮，就不易于識別其具有競爭優(yōu)勢的價值點，因此，必須通過適當分解研發(fā)的活動，突顯其本身價值，考慮這些活動之間的關(guān)系，才能確定企業(yè)研發(fā)的競爭優(yōu)勢。“價值流程”能夠有助于在復雜多變的市場變化下，對企業(yè)研發(fā)過程的未來發(fā)展方向進行很好的關(guān)鍵過程設(shè)計，有利于企業(yè)統(tǒng)籌安排，妥當處理市場機會和技術(shù)風險之間的關(guān)系，同時提供了工程邏輯化、過程程序化和規(guī)范化的方法論和工具體系。

“價值流程”在市場需求和技術(shù)開發(fā)的整體機會和風險充分評估和統(tǒng)籌安排下，提供了需求定義、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)實現(xiàn)、測試驗證的關(guān)鍵過程域設(shè)計，并配套與之對應的過程和結(jié)果度量體系進行支撐。該模型為了企業(yè)提供很好的參考，可以幫助企業(yè)研發(fā)從無序、雜亂的狀態(tài)中掙脫出來，進入到緊抓關(guān)鍵價值活動，有序、有步驟提升的計劃中。通過以需求和商業(yè)計劃為核心主線，充分進行價值鏈整合，逐步實現(xiàn)從點效率、線效率轉(zhuǎn)型到價值鏈協(xié)同。

研發(fā)“價值流程”示意圖

高效組織：業(yè)務模式和人員的完美融合

高效組織是與企業(yè)業(yè)務模式相對應的。在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業(yè)持續(xù)成功首先要求有正確的業(yè)務模式，其次是與之匹配的高效組織。業(yè)務模式是銜接外部變化和企業(yè)內(nèi)部組織的，是企業(yè)對市場的“嗅覺”，是企業(yè)在市場中進行自己核心競爭力分析后，進行從外向內(nèi)的思考、自我定位和決策的結(jié)果。尤其在如今變幻莫測的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要時刻保持對外界的敏感性，不斷地調(diào)整組織能力。組織能力顯然離不開業(yè)務模式，獨特的業(yè)務模式往往意味著需要匹配相對應的組織能力。例如蘋果公司的業(yè)務模式就需要創(chuàng)新性的工業(yè)設(shè)計能力，不斷地追求超越用戶需求；而富士康的業(yè)務模式則需要強大的工業(yè)工程能力，不斷優(yōu)化生產(chǎn)配置和提高效率。中國企業(yè)之前更多是“三來一補”類型的代工廠，在走向自我研發(fā)、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業(yè)務模式轉(zhuǎn)型之前或之中，需要充分準備好組織能力，而且在組織能力打造過程中面臨的問題和困難，往往是業(yè)務模式轉(zhuǎn)型不可逾越的鴻溝。

   如何打造高效的研發(fā)組織能力？從一些卓越企業(yè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成，共同構(gòu)成穩(wěn)健的高效組織的三個支架。

組織文化是企業(yè)業(yè)務模式在文化、價值觀上的體現(xiàn)，可以引導員工思維模式的發(fā)揮和相關(guān)行為的形成。在傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程中，可以說企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常是固定的，即它不會隨著所開發(fā)產(chǎn)品的不同而發(fā)生變化。而在新的研發(fā)業(yè)務模式中必須樹立新文化觀念，如企業(yè)隨產(chǎn)品再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強調(diào)“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“以市場驅(qū)動研發(fā)”和“價值共享”等文化價值觀，那在研發(fā)的策略和組織上，就不能采取以技術(shù)為中心甚至以“研發(fā)部門”為中心，而是鼓勵、要求研發(fā)組織傾聽市場的聲音，到客戶現(xiàn)場感受需求和抱怨，同時，為此制定相應的績效管理政策和激勵方案（如全員持股），讓大家努力調(diào)整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業(yè)績提升給個人發(fā)展帶來的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個開放的、螺旋上升的系統(tǒng)，能不斷地吸引、吸收外面優(yōu)秀的資源和人才。

組織能力是支撐業(yè)務模式實現(xiàn)的相關(guān)技能的集合，在此，更多強調(diào)的是團隊的能力和組織的能力，當然，其中也可以包含個人的能力。強調(diào)團隊和組織的能力是為了避免“一盤散沙”，個人的能力最終需要融合團隊和組織中生產(chǎn)出業(yè)績才能得以實現(xiàn)其價值。不同的業(yè)務模式對其組織能力要求也不一樣，同樣是研發(fā)型企業(yè)也會有所側(cè)重，例如互聯(lián)網(wǎng)公司更多強調(diào)貼近用戶進行創(chuàng)新，更能容忍失??；而設(shè)備制造商則突出市場驅(qū)動、質(zhì)量至上和成本可控。

有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進行組織管控，充分發(fā)揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設(shè)計支撐業(yè)務模式的組織架構(gòu)和團隊運作架構(gòu)、集權(quán)和授權(quán)的平衡、運作模式以及配套的流程與制度。在新的研發(fā)業(yè)務模式管理中，需要授予集成管理團隊和集成開發(fā)團隊產(chǎn)品開發(fā)過程中的一切決策權(quán)，把責任的權(quán)力統(tǒng)一起來，將過去的垂直型管理變成扁平化管理。

要成功地打造高效組織，這三個支架缺一不可，而且三個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協(xié)調(diào)一致。

高效組織的“三角圖”

工具與技術(shù)：正確、高效地做事情

關(guān)于工具與技術(shù)，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質(zhì)量分析手法等等。這些是工具與技術(shù)的一部分，但僅僅這樣還遠遠不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對待工具與技術(shù)手段的事情上，走入的一個主要誤區(qū)。許多公司聽信或迷信于被工具提供商譽為“引爆點”的工具及設(shè)計手段，聲稱可顯著縮短產(chǎn)品投入市場的時間，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)生產(chǎn)率。但是我們發(fā)現(xiàn)許多公司投資購買了某個設(shè)計工具或者IT系統(tǒng)后，卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。過分地迷信“立竿見影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態(tài)是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？可以從兩個方面考慮，第一，應該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎(chǔ)，才能保證不會出現(xiàn)較大的方向性失誤，充分識別工具的使用特點和與流程融合的切入點，有系統(tǒng)、有步驟地往流程中嵌入適當?shù)墓ぞ?；第二，想方設(shè)法提高組織和員工的技能，提高執(zhí)行力水平。組織和員工技能積累在于對過往經(jīng)驗的總結(jié)和固化以及有效地、靈活地應用。

智慧研發(fā)管理必須要有相應的工具與技術(shù)支持才能保證流程的高效。各功能部門的信息共享需要工具與支持的支持來建立共享平臺。在結(jié)構(gòu)化過程中集成工具與技術(shù)，按結(jié)構(gòu)化的過程去實施工具與技術(shù)。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術(shù)，比如項目管理使用了微軟的 Project或項目管理IT系統(tǒng)工具，為團隊成員提供一系列模板；建立了研發(fā)業(yè)務工作流和業(yè)務管理平臺；使用$APPAELS對市場規(guī)劃作分析，幫助分析客戶需求；建立CBB數(shù)據(jù)庫等。

智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型針對研發(fā)管理業(yè)務的特點，詳細綜合并分解研發(fā)過程中工具與技術(shù)及其應用特點，并經(jīng)過多年的企業(yè)實踐驗證有效的。它可以協(xié)助企業(yè)充分認識流程和工具、技術(shù)的關(guān)系，并加以正確應用。智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型有如下鮮明的特點：

l  “一個中心”：從客戶中來，到客戶中去；

l  “兩條主線”：QFD線（Quality Function Deployment的縮寫，指質(zhì)量功能展開) 和FMEA線（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫，指失效模式與影響分析）；

l

“多種工具靈活使用”：各個環(huán)節(jié)高效嵌入工具

智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型示意圖

價值流程、工具與技術(shù)、高效組織完美組合，構(gòu)筑“線、點、面” 三位一體

傳統(tǒng)的研發(fā)管理、質(zhì)量管理側(cè)重于對生產(chǎn)現(xiàn)場的問題改善、效率提升等等，并且問題和因素容易被識別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和效果較為弱化；而智慧研發(fā)管理系統(tǒng)關(guān)注更為廣泛和深度的因素，將企業(yè)的視角從內(nèi)容擴展到外部，系統(tǒng)化、流程性地看待企業(yè)出現(xiàn)的種種問題，聚焦客戶利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業(yè)理由的。

在中國企業(yè)追尋研發(fā)管理改善、研發(fā)競爭力提升中，有很多失敗的案例，當然也有不少成功的例子。在這些進行研發(fā)管理變革并成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，將流程、工具與技術(shù)和組織完美融合起來是他們的共同點之一。可以說，研發(fā)的成功轉(zhuǎn)型根本在于價值流程、工具與技術(shù)和高效組織融合模式的突破。成功的企業(yè)對研發(fā)管理變革的理解不局限于一個研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發(fā)管理的核心是要形成由來自于市場行銷、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)、用戶服務、財務、采購等方面人員組成的貫穿整個產(chǎn)品業(yè)務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產(chǎn)品研究開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等，一直到產(chǎn)品生命周期管理的完整過程。通過研發(fā)管理變革，事實上將對公司整個的價值創(chuàng)造核心過程進行重整，使產(chǎn)品開發(fā)更加關(guān)注市場競爭的需要，建立起規(guī)范的結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程，通過對團隊和組織文化、心智模式和能力建設(shè)的塑造，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統(tǒng)，如PDM（Product

Data Management的縮寫，指產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)等，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使得整個開發(fā)過程更加高效。

相對于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動增加了一部分，但是因為按照

“一次把事情做好”的原則，目標明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了，以轉(zhuǎn)產(chǎn)、發(fā)布等標志來衡量，進度不會變慢?？梢郧逦乜闯鲈谝胫腔垩邪l(fā)管理系統(tǒng)前后的業(yè)務模式發(fā)生了巨大的變化。

 序號

 舊的研發(fā)模式

 目標研發(fā)模式

 1

 技術(shù)情節(jié)重，不關(guān)心市場；

 缺乏良好、及時的市場需求；

 設(shè)計過程中產(chǎn)品需求和規(guī)格不斷變化；

 市場驅(qū)動，關(guān)注外部和內(nèi)部需求（市場驅(qū)動研發(fā)模式）

 2

 項目組不是跨功能部門的，僅是研發(fā)體系下面的一個實體組織,導致只有研發(fā)對產(chǎn)品開發(fā)的成功負責；

 跨部門團隊，打破職能部門界限（重矩陣團隊研發(fā)模式）

 3

 在產(chǎn)品開發(fā)中解決技術(shù)問題；

 缺乏系統(tǒng)工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工業(yè)設(shè)計、系統(tǒng)測試、設(shè)計規(guī)則、仿真）, 只關(guān)注產(chǎn)品的功能；

 技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計（異步開發(fā)模式）

 4

 缺乏測試和驗證工程制度和技能（可靠性工程、系統(tǒng)測試）；

 缺乏科學、合理的測試和驗證方法論；

 嚴格細密的產(chǎn)品驗證制度

 5

 沒有很好地定義決策評審點， 決策不果斷；

 沒有定義好階段，所以有些活動在不適合的時候啟動，導致返工和項目進度延遲；

 缺乏一致的規(guī)范化的產(chǎn)品開發(fā)方法；

 產(chǎn)品開發(fā)周期長，研發(fā)費用浪費嚴重 ；

 建立過程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平

新、舊研發(fā)業(yè)務模式特點對比表

（本文摘自謝寧  專著《智慧研發(fā)管理》）