KPI
真過時了？小米沒有KPI ？錯！變化的是KPI的關(guān)注點(diǎn)，應(yīng)擺脫對財務(wù)指標(biāo)的過度執(zhí)著，轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶滿意度的指標(biāo)。最近兩年，績效管理成了過街老鼠，人人喊打。先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎歷數(shù)弊端；再有《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》，通用汽車前副總裁鮑勃?盧茨現(xiàn)身說法。然后是傳聞偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司都沒有KPI。
對此，我的看法是：別逗了！
是績效管理毀了它們嗎？
《績效主義毀了索尼》的結(jié)論是：績效主義體現(xiàn)為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升掛鉤，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，導(dǎo)致產(chǎn)品變得平庸，客戶用腳投票，轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星。
全球汽車行業(yè)老大的通用汽車在2009年破產(chǎn)了，是什么害了通用？鮑勃?盧茨的觀點(diǎn)是：那些精明、小氣、一絲不茍的會計師（bean counters）。他們商學(xué)院出身，有MBA頭銜，在通用乃至整個企業(yè)界呼風(fēng)喚雨。但其遠(yuǎn)離實業(yè)的經(jīng)歷、夸夸其談的風(fēng)格、搬弄數(shù)字和表格的偏好，使通用和整個企業(yè)界偏離了產(chǎn)品和客戶至上的軌道，轉(zhuǎn)而追求短期財務(wù)績效。因此，鮑勃開給通用的藥方是回歸產(chǎn)品和客戶至上的汽車狂人（car guys）精神。 前者說明，績效管理需有度，過猶不及?？冃е髁x就像市場原教旨主義和社會達(dá)爾文主義一樣，都“過”了。而通用汽車破產(chǎn)，與績效管理無關(guān)，如果一定要講“績效致死”，那也只能歸咎于對短期財務(wù)績效的過度執(zhí)著。 誰說它們沒有KPI？
谷歌確實沒有KPI。不過，它有一個叫OKR的玩意兒，全稱Objectives and Key Results，意思是“目標(biāo)和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個目標(biāo)（O），然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”（KR），用來衡量目標(biāo)是否達(dá)成。目標(biāo)的設(shè)定要明確、可衡量，例如不要說“想讓網(wǎng)站更漂亮”，而要說“讓網(wǎng)站的訪問速度提高30%”。跟KPI有區(qū)別嗎？我看沒有。
小米沒有KPI？董事長雷軍說沒有，總裁林斌說有。我猜有。林斌在接受媒體采訪時說：“我們不把財務(wù)指標(biāo)例如銷售額等當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo)，而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。同時，我們還有很多指標(biāo)來提升員工和公司，例如做到手機(jī)維修一小時內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等?！?/span> 很明顯，小米不是沒有KPI，而是它的KPI關(guān)注客戶指標(biāo)而非財務(wù)指標(biāo)。 錯位的是KPI關(guān)注點(diǎn)
那么，問題到底出在哪里呢？我認(rèn)為重要的是KPI所關(guān)注的環(huán)節(jié)出了問題。
解決關(guān)注環(huán)節(jié)問題，平衡計分卡是一個合適的分析工具。經(jīng)典的“e型”平衡計分卡包含了兩個績效循環(huán)。一個是近因循環(huán)：從戰(zhàn)略出發(fā)，要達(dá)成財務(wù)指標(biāo)（盈利與成長）需上溯到客戶環(huán)節(jié)；要達(dá)成客戶指標(biāo)（創(chuàng)造與維持）需上溯至產(chǎn)品環(huán)節(jié)（質(zhì)量與成本）；要達(dá)成產(chǎn)品指標(biāo)需上溯至員工環(huán)節(jié)（利用與探索）。另一個是遠(yuǎn)見循環(huán)：優(yōu)秀的員工帶來偉大的產(chǎn)品，偉大的產(chǎn)品帶來滿意的客戶，滿意的客戶帶來卓越的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 高瞻遠(yuǎn)矚的公司將關(guān)注點(diǎn)放在了員工和客戶環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)二者的互動，以創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng)造需求和客戶，反倒實現(xiàn)了良好的財務(wù)績效，印證了“遠(yuǎn)就是近”。這種戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)向可以稱為“弩形”平衡計分卡：以客戶—產(chǎn)品和員工—產(chǎn)品為弩之兩翼，以客戶—員工為弦，以產(chǎn)品為箭，其指向是財務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)。 “弩形”平衡計分卡在具有兩類特征的企業(yè)實踐中較為常見：一是服務(wù)性企業(yè)，二是互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)。前者的代表是海底撈，其創(chuàng)始人張勇說對門店經(jīng)理的考核只有兩個指標(biāo)：客戶滿意度和員工滿意度。海底撈的服務(wù)員熱情但不做作、忙碌而且快樂、還能自主，拔高一點(diǎn)說，似乎是在享受工作。
后者的代表是小米。雷軍將互聯(lián)網(wǎng)思維概括為七個字：專注極致口碑快。這七個字的共同指向是客戶體驗。在產(chǎn)品開發(fā)、發(fā)布、預(yù)售、改進(jìn)、售后等各個環(huán)節(jié)，都有小米的客戶深度參與。小米的成功在于把制造業(yè)變成了服務(wù)業(yè)，并且是現(xiàn)場服務(wù)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)消除了空間障礙，創(chuàng)造了無所不在的現(xiàn)場感。
管理是通過別人或與別人一起實現(xiàn)組織目標(biāo)。而績效考核是實現(xiàn)組織目標(biāo)的基本手段：與員工一起設(shè)置目標(biāo)，掌握目標(biāo)進(jìn)度，適時調(diào)整措施或目標(biāo)，評估目標(biāo)達(dá)成情況，反思并開始下一輪目標(biāo)循環(huán)。所以，沒有考核就等于沒有管理。這是常識。
但管理不應(yīng)止于績效?？冃е?，是企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化，在大致統(tǒng)一的底色之上，應(yīng)該有著馬賽克一樣的多元與斑駁。沙因講，企業(yè)中有三種典型的亞文化：工程師的文化、銷售員的文化、管理者的文化。 績效考核的作用與終極目的，就是形塑統(tǒng)一并多元的企業(yè)文化，讓員工獲得經(jīng)濟(jì)回報之外的工作意義感和企業(yè)認(rèn)同感，那么主動性和成長將是應(yīng)有之義。但工程師和銷售員的文化沖突將是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，選擇一方，并通過績效等制度手段強(qiáng)化乃至固化下來。而是保持兩種甚至多種互相沖突的文化基因，并審時度勢，“用一”而行，“執(zhí)兩”而思。做一個法國心理學(xué)托利得所說的智者：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。 總結(jié)起來，就是要要回歸常識。有人說，現(xiàn)在是眼球經(jīng)濟(jì)，凡事要創(chuàng)新，出語要驚人，出位、出柜各種秀。創(chuàng)新？鼓勵（概念創(chuàng)新除外）。出風(fēng)頭？理解。博眼球？未嘗不可。但底線是要有常識。在中國這個據(jù)說嚴(yán)重短缺乏常識的神奇國度，這一點(diǎn)尤其重要，甚至顯得可貴。所以，還是那句話：績效管理已死？不要KPI？別逗了！ 來源：《中歐商業(yè)評論》
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