趙國(guó)軍,趙國(guó)軍講師,趙國(guó)軍聯(lián)系方式,趙國(guó)軍培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
薪酬績(jī)效實(shí)戰(zhàn)落地專家,著有《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》
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趙國(guó)軍:績(jī)效考核,你了解多少?
2016-01-20 5254
來(lái)源:培訓(xùn)雜志
文 | 李向東
眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類(lèi)員工的績(jī)效管理方案,從而持續(xù)提升組織績(jī)效。為此目標(biāo),HR經(jīng)理們絞盡腦汁,業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理也是疲于應(yīng)付。隨著考核的深入,很多管理者產(chǎn)生了種種困惑:
1.定指標(biāo)難,分解指標(biāo)更難,讓員工執(zhí)行指標(biāo)難上加難;
2.考核越來(lái)越規(guī)范,員工反應(yīng)壓力很大,績(jī)效卻鮮有提升;
3.借鑒了很多行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理模式,績(jī)效管理還是難以落地;
4.績(jī)效考核越定越細(xì)、越來(lái)越嚴(yán),創(chuàng)新卻越來(lái)越少,跨部門(mén)協(xié)作越來(lái)越難。
為什么管理者總是事與愿違?有哪些因素決定了績(jī)效管理模式的效用?
對(duì)于HR經(jīng)理來(lái)說(shuō),他們的工作重點(diǎn)在于厘清企業(yè)發(fā)展的生命階段,選擇最合適而不一定是最科學(xué)的績(jī)效管理模式。
企業(yè)績(jī)效管理的影響因素
一組織從出生到消亡,一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期(嬰兒期)、快速成長(zhǎng)期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個(gè)階段。
在每一發(fā)展階段,企業(yè)都將面臨著不同的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
組織發(fā)展目標(biāo)、組織文化范圍、權(quán)利管控模式,這三個(gè)最重要的因素決定了不同生命周期階段企業(yè)的績(jī)效管理模式(見(jiàn)圖表1)。具體而言,組織發(fā)展目標(biāo)界定了績(jī)效管理的方向和側(cè)重點(diǎn);權(quán)利管控模式?jīng)Q定了績(jī)效管理的度的問(wèn)題;組織文化氛圍決定了績(jī)效管理的落地方式。
初創(chuàng)期企業(yè):低標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求
初創(chuàng)期的企業(yè)市場(chǎng)的變數(shù)較大,也無(wú)成熟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考,人員之間的職責(zé)分工也不甚明晰;另一方面,以感情維系起來(lái)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),基本無(wú)人才梯隊(duì),人員可替代性比較弱。
所以,此階段的績(jī)效考核建議以任務(wù)考核為主,量化考核為輔;考核的執(zhí)行中建議采取低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求,即必須樹(shù)立考核的嚴(yán)肅性,甚至這一時(shí)期的考核往往帶有管理者的獨(dú)斷色彩;考核內(nèi)容也應(yīng)聚焦到公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展最核心的領(lǐng)域,不要隨意發(fā)散。
最后,由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的參考,在考核實(shí)施的過(guò)程中,HR經(jīng)理們就須保持密切的績(jī)效溝通與反饋,并不斷修正指標(biāo)與考核方式。
初創(chuàng)期績(jī)效管理陷阱:
1.考核指標(biāo)與模式死板,生搬硬套成熟公司模式;
2.績(jī)效管理只考核,不改進(jìn);對(duì)于績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)沒(méi)有積累和分析;
3.績(jī)效考核指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性弱,不能突出公司經(jīng)營(yíng)管理的核心工作。
快速成長(zhǎng)期企業(yè):兼顧標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性
快速成長(zhǎng)期的企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模都迅速擴(kuò)大,專業(yè)化分工加強(qiáng),各崗位工作內(nèi)容相對(duì)固定。業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)要應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性的雙重要求:一方面企業(yè)希望逐步完善業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與制度化;另一方面隨著企業(yè)發(fā)展,又派生出很多的經(jīng)營(yíng)管理的新課題。面對(duì)這種雙重性要求,企業(yè)績(jī)效管理工作應(yīng)抓住兩方面的重點(diǎn):績(jī)效服務(wù)于戰(zhàn)略(方向要正確),壓力傳導(dǎo)到個(gè)人(建立一對(duì)一責(zé)任制)。
服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略
盡管快速成長(zhǎng)期的企業(yè)有了一定的經(jīng)營(yíng)管理積淀,但也存在很多臨時(shí)性變化。因此,績(jī)效考核應(yīng)該圍繞公司的戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作展開(kāi),即企業(yè)需要什么就考核什么。對(duì)于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)內(nèi)容,考核的主要目的是固化成果。當(dāng)所有被考核的客體都在良好水準(zhǔn)以上,即員工已經(jīng)形成固化習(xí)慣或較高技能時(shí),可以適當(dāng)考慮減少或取消此類(lèi)考核。
而公司現(xiàn)階段普遍存在的問(wèn)題,影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問(wèn)題,以及關(guān)乎公司未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題均要進(jìn)行重點(diǎn)考核。比如說(shuō),牧羊集團(tuán)今年準(zhǔn)備應(yīng)用新的信息化系統(tǒng)。首先這項(xiàng)工作對(duì)于公司長(zhǎng)久發(fā)展非常關(guān)鍵;其次,此項(xiàng)工作需要各部門(mén)匯總數(shù)據(jù),并改變內(nèi)部員工(甚至是管理干部自身)的工作習(xí)慣,因此工作本身的實(shí)施也具有挑戰(zhàn)性。所以,應(yīng)用信息化系統(tǒng)這項(xiàng)工作,就可以被納入到各部門(mén)的年度或季度考核中來(lái)。
自上而下的分解指標(biāo)
績(jī)效管理的大方向確定之后,如何讓所有人都奔著大目標(biāo)“齊步走”是公司立即面臨的另一問(wèn)題。企業(yè)最好以自上而下的方式分解指標(biāo)。自上而下地分解指標(biāo)工具方法非常多,比較好的方法包括目標(biāo)管理、目標(biāo)管理樹(shù)、平衡計(jì)分卡分解模式。
比如說(shuō),當(dāng)某家公司正準(zhǔn)備從傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為批零結(jié)合的商業(yè)模式。這種轉(zhuǎn)型給公司的渠道發(fā)展會(huì)帶來(lái)重大變革,也會(huì)涉及其他部門(mén)的轉(zhuǎn)型與提升。該公司將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)關(guān)鍵成功因素(見(jiàn)圖表2),不同的成功因素會(huì)促成不同的部門(mén)分工,據(jù)此最終形成有針對(duì)性的改善與控制指標(biāo)(見(jiàn)圖表3),真正實(shí)現(xiàn)了績(jī)效服務(wù)于戰(zhàn)略,壓力分解到個(gè)人。
這里需要指出的是,很多快速發(fā)展中的企業(yè)習(xí)慣于讓基層員工上報(bào)指標(biāo),管理者再修修改改,就迫不及待下指標(biāo),卻不知道這種自下而上的指標(biāo)制定方式存在缺陷。缺陷如下:
1.容易關(guān)注自己的“小圈子”,而忽視公司的“大盤(pán)子”;
2.報(bào)指標(biāo)的時(shí)候往往“打埋伏”,避重就輕;
3.各部門(mén)的指標(biāo)制定往往“自掃門(mén)前雪”,有礙部門(mén)合作性工作的開(kāi)展。
成熟期企業(yè):打破官僚體制束縛
打破官僚體制束縛
企業(yè)從快速成長(zhǎng)期進(jìn)入了成熟期之后,市場(chǎng)趨于穩(wěn)定,內(nèi)部管理規(guī)范健全,信息化程度較高。但在這個(gè)階段也極易出現(xiàn)“大企業(yè)病”的狀態(tài):企業(yè)組織臃腫,部門(mén)內(nèi)或部門(mén)間的協(xié)作效率降低;管理層內(nèi)部創(chuàng)新的熱情降低,“求穩(wěn)怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業(yè)避免大企業(yè)病的危害,統(tǒng)一思想,尋找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn),保持持續(xù)健康發(fā)展,是這一時(shí)期各企業(yè)關(guān)注的核心。
成熟期的企業(yè)在管理模式方面做出了很多創(chuàng)新嘗試,其目的就是為了打破大企業(yè)官僚體制的束縛,讓一線員工有權(quán)對(duì)客戶需求做出決策并快速響應(yīng),釋放員工的工作激情和創(chuàng)造力。比如,海爾提出了“人單合一”的經(jīng)營(yíng)模式,在集團(tuán)內(nèi)形成了2300多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線員工)的體制保障下,觸摸、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求,實(shí)現(xiàn)在每一個(gè)“地頭”、每一剎那,都有員工和客戶的連接。
關(guān)注各項(xiàng)考核指標(biāo)的平衡
很多企業(yè)的考核與激勵(lì)都有著其原始的慣性。在快速成長(zhǎng)期,很多企業(yè)非常重視量化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析與提升,善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵(lì)模式,也取得了十分良好的收效。
但是成熟期的企業(yè),在很多方面出現(xiàn)了明顯變化:
1.成熟期的企業(yè)面臨著行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼,行業(yè)外替代者蠢蠢欲動(dòng),企業(yè)很難像過(guò)往那樣一招吃遍天下,而需要在技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理等各方面進(jìn)行均衡、有前瞻性的發(fā)展;
2.快速發(fā)展期企業(yè)業(yè)績(jī)較為依賴個(gè)人能力或資源,成熟期企業(yè)的業(yè)績(jī)提升往往來(lái)源于自身品牌的帶動(dòng);
3.隨著客戶對(duì)企業(yè)的期望提升,“一站式”服務(wù)的需求與日俱增,很快發(fā)現(xiàn)任何的一個(gè)問(wèn)題都不能只單獨(dú)依靠一個(gè)部門(mén)去解決,而是要依靠“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)。
因此,這一時(shí)期的績(jī)效管理的核心要點(diǎn)在于:做好軟指標(biāo)與硬指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、局部指標(biāo)與全局指標(biāo)間的平衡,關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)的改進(jìn)與提升。
變考核為激勵(lì)
作為成熟期的企業(yè),應(yīng)前瞻性地關(guān)注新技術(shù)、新商業(yè)模式、新管控模式的開(kāi)發(fā)與運(yùn)用,從而避免經(jīng)營(yíng)的短視行為,打破內(nèi)部的自我舒適區(qū),挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部管理者的考核應(yīng)該有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的審視(三年或五年的規(guī)劃),除了可量化的財(cái)務(wù)市場(chǎng)指標(biāo)之外,要引導(dǎo)各級(jí)管理者重新審視自身角色,強(qiáng)化定規(guī)范、帶隊(duì)伍、抓創(chuàng)新的中長(zhǎng)期角色任務(wù)。為了促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作與監(jiān)督,具體考核中除了采取KPI考核的方式外,還可以運(yùn)用從上級(jí)、平級(jí)及下屬的360度評(píng)估。
另一方面,績(jī)效考核結(jié)果能否與人員任用、人員調(diào)配、職務(wù)升降、人員培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬制定等結(jié)合起來(lái),這關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)調(diào)動(dòng)員工的激情和自我改善意識(shí)。變考核約束為激勵(lì),這也是成熟期企業(yè)績(jī)效管理的核心課題。
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