（一）到底該由誰來負責考核——360度考核與自上而下考核

設(shè)計績效考核體系，績效考評人的確定是非常重要的，如果考評人選擇不恰當，將會導致人情分，使績效考核走過場，考核結(jié)果失真。

360度考核與自上而下考核是站在由誰負責進行考核的角度，對績效考核方法所做的區(qū)分。在企業(yè)實際運作中，360度考核法和自上而下考核法是慣常采用的方法，通常針對考核內(nèi)容的不同，采取不同的方法或者兩種方法相結(jié)合。

專家提示

1.360度考核

360度考核法是被考核人的上級、平級、下級和服務(wù)的客戶以及被考核者自己對被考核者進行評價，通過綜合分析各方面意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高績效的目的。

這種考核方法操作復雜，成本比較高，尤其是當考核者不對被考核者業(yè)績負責時，會出現(xiàn)不看重業(yè)績而看重個人關(guān)系的傾向。

2.自上而下考核

自上而下考核法操作程序一般是由被考核者自評，然后由被考核者的直接上級做出評價。這種考評方法操作簡單，效率高。直接上級應(yīng)對下屬工作業(yè)績負責，因此考核人一般能比較公正、客觀地評價被考核者的表現(xiàn)。當被考核者自評和上級評價差別較大時，考核者應(yīng)積極與被考核者進行溝通，應(yīng)在存在認識差異的地方取得一致意見。上級幫助下屬分析存在的問題，有利于下屬績效水平的提高。

專家提示

自上而下考核法對于員工個人也要進行自我評價，或者稱為“自我陳述”更恰當。一般情況下，被考核者自己不會打分，只是對自己的工作績效水平做簡要描述，被考核者上級可以據(jù)此發(fā)現(xiàn)評價不一致的地方，有利于績效考核的公平公正性。

3.如何確定績效考評人

考評人選擇要根據(jù)“責任、了解、相關(guān)”的原則。

◇“責任”原則

就是考核者對被考核者的業(yè)績擔負一定的責任，比如部門經(jīng)理對部門員工工作不力應(yīng)承擔責任，因此部門經(jīng)理對部門員工進行考核是必要的；

◇“了解”原則

就是考核者對被考核者的工作是了解的，如果不了解，必然會成為走過場、流于形式，比如銷售人員對產(chǎn)品售后服務(wù)是了解的，因此由銷售部門提供售后部門產(chǎn)品售后服務(wù)方面的考核信息是必要的；

◇“相關(guān)”原則

就是被考核者工作業(yè)績與考核者是相關(guān)的，或互相影響的，比如產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量會影響產(chǎn)品試制工作進度，因此由產(chǎn)品試制人員增加對設(shè)計人員產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量方面的考核是必要的。

4.慎重選用360度考核法及自上而下考核法。

如果進行考核的主要目的是對過去業(yè)績的評定，并強調(diào)考核結(jié)果與工資獎金直接掛鉤，那么在考核中就不宜使用360度考核法，最好是偏重直接上級的評價，因為直接上級是對下屬的業(yè)績負責的。采用自上而下考核法，在具體運作中，直接上級要充分聽取本人和其他人的意見。

如果進行考核的主要目的是為了職業(yè)發(fā)展和業(yè)績提高，就可以多聽取周圍人的意見，并強調(diào)彼此的溝通，這時可以采用360度考核法。應(yīng)用360度考核法成功與否，與公司的組織模式、管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系。

專家提示

 關(guān)鍵業(yè)績考核一般采用自上而下考核法，而滿意度測評、能力素質(zhì)考核一般可以采用360度考核法。（二）如何劃分績效考核等級 

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1.該劃分為多少等級 

設(shè)計績效考核體系，績效考核等級劃分為多少是很關(guān)鍵的。很多企業(yè)在這方面沒有過多研究，導致等級劃分不合理，這會影響績效考核的效度，進而影響績效管理的實施效果。

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2.如何確定績效考核等級  

無論是年度績效考核還是季度績效考核，如何確定績效考核等級都是令管理者最頭疼的一個問題。

績效考核等級意味著績效工資及獎金的差別以及能否得到工資晉級、崗位晉升。劃分績效考核等級主要有以下三種方式：

1）根據(jù)分數(shù)直接確定等級

這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分數(shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達到80分為‘良好’，低于80分達到70分為‘合格’，低于70分達到60分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’”。

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2）強制排序法

將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分數(shù)從高到低排序，根據(jù)排序結(jié)果以及各等級員工規(guī)定比例劃分為各個等級。

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例如，某女裝企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的制度安排：

公司對各部門、各分公司及各直營店員工的季度績效考核結(jié)果實行強制排序。將績效考核結(jié)果從高到低排序，排在前20%并且分數(shù)達到90分者績效考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，前20%～40%并且分數(shù)達到80分者績效考核結(jié)果為‘良好’，考核分數(shù)達到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分數(shù)小于60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’。

以下是某供電公司對縣（區(qū)）局績效考核結(jié)果的制度安排：

總分前兩名縣（區(qū)）考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，其余為‘合格’；考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過40%；考核結(jié)果第三、第四縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低于5%；考核結(jié)果為最后一名縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低于10%。

3）綜合法

就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點，一方面通過分數(shù)范圍對考核等級作出強制規(guī)定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。

以下是某銀行對支行員工績效考核結(jié)果的制度安排：

考核分數(shù)85分以上員工才能達到‘優(yōu)秀’等級，達到60分低于75分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’；同時，支行考核為‘優(yōu)秀’，員工‘優(yōu)秀’比例不超過30%；支行考核為‘合格’，員工‘優(yōu)秀’比例不超過15%；支行考核‘待改進’，員工‘優(yōu)秀’比例為0%，考核‘為待改進’員工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，員工‘優(yōu)秀’比例為0%，考核為‘待改進’員工比例不低于30%。

（三）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是對“績效考核結(jié)果”如何使用的一種方法，將員工考核成績進行排序，將排在最后面一定比例的員工確定為績效最差員工，對其進行解除崗位聘任甚至解除聘用關(guān)系的處理。

有些公司，比如保險公司對業(yè)務(wù)員績效考核采取“末位淘汰”法取得了不錯效果，但企業(yè)績效考核采用“末位淘汰”法時一定要慎重，不能照搬“拿來主義”。

專家提示

“末位淘汰”法的使用需要具備的前提條件：

第一，企業(yè)具備非常強的業(yè)績導向企業(yè)文化，大家都認可“能者上、庸者下”的企業(yè)文化氛圍；

第二，公司績效管理能得到切實推進，績效考核結(jié)果能得到員工的信服、認可，績效考核結(jié)果有效度；

第三，公司業(yè)務(wù)特點適宜較高的人員流動率，公司骨干人員儲備充足。

在使用“末位淘汰”法時，要注意的問題：

1）要正確認識“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。

“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對各部門及員工所設(shè)定的工作目標，保證目標的實現(xiàn)；同時也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競爭環(huán)境，以績效為導向，保證了全員效率，杜絕“大鍋飯”、“混日子”的低效率情況。

但“末位淘汰”法也存在其負面影響，如：員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠，追求短期效益而忽視長期效益，關(guān)注局部而忽視全局。

2）要正確掌握“末位淘汰”法有關(guān)工具方法。

“末位淘汰”有關(guān)工具方法包括“等級劃分方法”和“淘汰方式”兩個方面。

等級劃分方法主要包括“以分數(shù)劃分”、“強制排序”和“綜合法”三種，不同的方法各有優(yōu)缺點及適用條件，應(yīng)慎重采用。

對于淘汰方式，應(yīng)該有正確的認識。員工合同的解聘會涉及法律問題，更應(yīng)慎重，除直接解聘員工外，調(diào)換崗位、降職或降級使用、降薪、留用考察、下崗培訓等方式都是可以采用的方法。

專家提示

企業(yè)在考慮采用“末位淘汰”法時，應(yīng)該學習、借鑒有關(guān)企業(yè)成功操作經(jīng)驗，與本企業(yè)進行全面的對比分析，評估引入“末位淘汰”法面臨的風險。對比分析包括所在行業(yè)、公司規(guī)模與發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、管理控制模式、企業(yè)文化以及人力資源戰(zhàn)略等各個方面。

（四）如何避免績效考核誤差 

專家提示

一提到“誤差”，大多數(shù)人認為這是個小事情。但實際上，績效考核中的“誤差”如果不及時處理，將會成為一種對企業(yè)管理、組織文化及員工關(guān)系具有腐蝕作用的“病毒”，給組織帶來很多潛在的危害：

首先，績效考核誤差的存在使得績效考核結(jié)果不能真實反映員工的績效，會嚴重挫傷員工的工作積極性，導致工作滿意度降低，這將對整個組織的運營產(chǎn)生不良影響。

其次，低效度的績效考核結(jié)果會使績效改進失去正確的方向，員工會變得不知所措，有時會極度挫傷員工的自信心，員工得不到成就感，這對組織的影響也是致命的。

在績效考核體系比較完善的情況下，引起績效考核誤差的原因有兩類：有意識的誤差和無意識的誤差。

1）有意識的誤差

有意識的誤差主要包括寬大誤差、嚴格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動機有關(guān)，即考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分數(shù)，或者保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。寬大誤差和居中誤差是比較常見的績效考核誤差，而嚴格誤差則是出現(xiàn)在某些特定條件下，即考核者出于教訓被考核者，向被考核者傳遞應(yīng)該盡快離開本部門的信號，或?qū)Ρ豢己苏呤┘?a target="_blank" style="color: black;" >壓力，迫使其服從等方面的原因，而故意制造出來的考核誤差。

2）無意識的誤差

無意識的誤差包括由于暈輪誤差、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、自我對比等原因而產(chǎn)生的考核誤差，這類誤差都是考核者在做評價時不知不覺產(chǎn)生的，往往是由于考核者根據(jù)不準確的信息來源做出了判斷，或者是產(chǎn)生了認知偏差而造成的。

3）如何避免績效考核誤差

無意識的誤差，其根源在于人對信息進行處理時的局限性，對績效管理者進行績效管理有關(guān)模型、工具和方法的培訓，是解決無意識誤差的有效方法。

對于有意識的誤差，除了需要對管理者進行培訓、促進其保證績效考核公平、公正外，還要建立有效的績效考核申訴機制，以避免或減少有意識誤差的發(fā)生。在績效管理實踐中，申訴機制的建立是非常必要的，有效的申訴機制對保證績效考核的公平公正性具有非常重要的作用。

摘自水木知行人力資源管理咨詢公司（www.bjsmzx.com )趙國軍老師著作《薪酬設(shè)計與績效考核全案》。