上個月，我受研究院安排，擔任了一個政府調研項目課題組的現(xiàn)場組長，領著專家組調研了大概100家制造企業(yè)的智能制造發(fā)展情況，并給政府提供轉型升級的方案建議。

這一個月既有座談又有參觀診斷，每天至少4家企業(yè)，多的時候一天9家。從汽車制造、裝備制造、生物醫(yī)藥、基礎材料到食品飲料、服裝制造、圖書印刷、軟件電子，還有創(chuàng)業(yè)孵化器，基本跑了個遍。

我這么多年有個習慣，跑過的企業(yè)、讀過的書都會記在一個小本本上，上周我數(shù)了一下，這些年跑過的制造企業(yè)不知不覺已經(jīng)有1135家了！

走得多，見得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業(yè)日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

按照馬云爸爸的說法：成功的經(jīng)驗各有不同，失敗的教訓總是相似。

所以今天，我想跟你們談談，制造企業(yè)都是怎么在轉型升級中把自己玩死的。

1

巨嬰病

我走過的1000多家制造企業(yè)里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝這些老辦法自我拯救。

很想突圍，但放眼一望，四面八方都是互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)！

于是土豪們紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改作機器人，做農(nóng)機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯(lián)網(wǎng)。

很多人以為傳統(tǒng)企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng)，其實按照我的經(jīng)驗，工業(yè)4.0、CPS、C2M、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧工廠、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白，因為各種培訓班他們都去了嘛，跟你聊三個小時不帶重樣的。

然而我走進他們車間一看，亂七八糟，一塌糊涂，連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒有，你只要問一句，他們就會說：“國內(nèi)這個行業(yè)都是這樣的，我們還是比較好的呢！”。

所以，傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境與其說是因為外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，還不如說是自己內(nèi)部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰(zhàn)術，讓自己最終陷入了戰(zhàn)略困境之網(wǎng)，現(xiàn)在是越掙扎，網(wǎng)子勒得越緊。

因此，現(xiàn)在也有越來越多的制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，好像自己什么都不做，反而活得還好一些，而這種看起來的“好一些”，麻痹了他們對于現(xiàn)狀和未來的判斷，這是另一種作死。

中國的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個極端上來回擺動，當土豪們聽了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座后變得熱血沸騰，一拍腦袋就豪擲千金。我就見過一個做鋼管的公司，給員工連個口罩都不舍得買，卻扔幾千萬去開發(fā)APP互聯(lián)網(wǎng)平臺。

而這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè)，一旦遇到挫折又立刻縮回來，變得比任何人都保守，你跟他說什么他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然后開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環(huán)保檢查太嚴啦之類的，高呼“實業(yè)難做”，企圖讓政府出手救他。

中國的很多制造企業(yè)就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進要么蜷縮，總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個行之有效的戰(zhàn)略。如今上至政府、下至企業(yè)，人人都在談轉型升級，但是我看到的是，真正能夠轉型升級的少之又少。大多數(shù)都是“高舉紅旗，原地踏步”，要么根本不動，要么項目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業(yè)中，其中有兩家食品制造企業(yè)，管理體系很類似，進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然后全身吹風，洗手消毒后才能進去。表面上看管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業(yè)，后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè)（老板是日籍華人，他是60年代才去的日本，所以你千萬別說什么日本人就是比我們認真比我們厲害之類的話）。

這就是我們制造業(yè)的差距，看起來什么都有，但是照葫蘆畫瓢總不是人家那么回事。為什么呢？

我們看看細節(jié)，那家日資企業(yè)，里面每一個地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放得整整齊齊，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”，你別小看這一句話，當員工有了主人翁意識的時候，每一項改進他都愿意貢獻智慧。所以那家日資企業(yè)的每一個細節(jié)都做到了極致，這顯然是全員參與的結果，這就是企業(yè)文化的力量。

而我們的企業(yè)往往覺得企業(yè)文化就是個虛的東西，管理就是領導一個人的事，領導當然只能關注到大面，細節(jié)他顧不上，而員工覺得管理跟自己完全沒關系，自然就是空有架子，沒有實際。我們跟人家看起來什么都不差，可就是差一點文化，這個一點，其實就是十萬八千里了。

所以我一直呼吁，中國制造之振興，首先在于工業(yè)文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業(yè)學會面對現(xiàn)實，學會像成年人一樣思考問題，讓員工。中國現(xiàn)在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業(yè)文藝復興。

2

文盲病

去年走訪了一個老朋友的企業(yè)，做輪胎設備的，他給我介紹自己轉型升級的經(jīng)驗，講了一大堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，還講了樂視賈躍亭的跨界顛覆生態(tài)化反理論，最后告訴我他準備進軍醫(yī)療行業(yè)，跟日本專家合作做一家高端的、牛X的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的……醫(yī)院。

醫(yī)院！

回來后我在網(wǎng)上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟不明就里，我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫(yī)院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事，我告訴他：“當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是怎么寫的，是“轉型”，不是“轉行”。

一個企業(yè)冒然轉到全新的行業(yè)，既沒有行業(yè)的經(jīng)驗，又沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監(jiān)管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業(yè)和領域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。

轉行是以己之短，攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現(xiàn)狀、求得生路。只有在一個行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營，長期地去耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個行業(yè)中的痛點問題是什么，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會說，你也轉過好幾次行啊！

我必須得告訴你，首先，我每次轉行都是因為有一些現(xiàn)實的原因，不得已而為之，是被迫的不是我積極主動去尋求的。其次，你只是看到我明面上的行業(yè)變了，但是沒看到，其實屬于我內(nèi)在的能力始終沒變，所有看起來的“轉行”其實都是我自己核心能力的價值延伸。

德魯克說過：“創(chuàng)新未必需要高科技，創(chuàng)新在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進行?！?/span>美國的創(chuàng)新型企業(yè)有3/4來自傳統(tǒng)行業(yè)，只有1/4是來自科技行業(yè)。

轉型和創(chuàng)新都需要專注執(zhí)著的“笨人”，專注在自己的行業(yè)，要像華為那樣專注，幾十年來如一日做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統(tǒng)制造企業(yè)沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業(yè)沒什么前途，一定要跨界到云里霧里的高科技行業(yè)去。

并不是所有人都非要去搞什么互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆?jié){，或者能不能聯(lián)合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在于價值創(chuàng)新，為整個產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價值，沒有了價值創(chuàng)新，“轉型”只能淪為“轉行”。中國制造企業(yè)要學會把這兩個詞區(qū)分清楚，如果實在不明白，我也可以賣你一本字典，回家慢慢研究。

3

模式病

這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經(jīng)濟的上空，給我們的制造企業(yè)帶來了一些不好的影響，這就是迷信“模式創(chuàng)新”。

今天我們的傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸?guī)讉€億建個平臺，最后發(fā)現(xiàn)，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢。

其實無論是什么模式，熱鬧的也就是那三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產(chǎn)品。哪怕這些品牌的價格高一點，我們也能忍著，因為他們能給我們信任。

也就是說，最終讓一個企業(yè)屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產(chǎn)品，能不能給客戶，給消費者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業(yè)，叫羅森伯格，一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業(yè)，規(guī)模并沒有多大，而我去的這家亞太工廠就生產(chǎn)一種小東西，一個汽車上用的連接器。

其實我并不認為這東西有多高的技術含量，模式也很簡單，生產(chǎn)——然后賣給汽車企業(yè)。如果在國內(nèi)，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業(yè)，生產(chǎn)管理體系、人才培養(yǎng)體系、質量控制體系之完善，讓自認很有見識的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環(huán)節(jié)，一般在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié)，但是它那里居然一絲異味都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪地說：“建廠十幾年，沒有污染過中國一寸土?！?/span>

你知道它的邏輯，它的模式是什么嗎？沒錯，它做的就是個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認知度高，產(chǎn)品品質好，作為汽車廠商，不可能為了在這么個小東西上省點小錢，就買一些爛廠商做的東西。

所以，它看起來是個門檻不高的行業(yè)，但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業(yè)，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的“模式”。

中國制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔，而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設，歸根到底，我們賣的是產(chǎn)品，不是模式。

4

牛人病

這幾年各種互聯(lián)網(wǎng)轉型培訓班的忽悠，也算讓傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)家們認識到了自己的不足，搞互聯(lián)網(wǎng)轉型，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我干吧！

如今的制造企業(yè)面臨的一系列的困境，很多老板想到解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業(yè)大企業(yè)挖人、再不行去美國挖人。

不光是制造企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致。牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過，發(fā)現(xiàn)好像沒什么效果，于是馬上反攻倒算，數(shù)落別人的各種不是，接著就在企業(yè)內(nèi)部穿小鞋，使絆子，搞批斗，明里暗里各種敲打，最后，不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，于是接下來就是漫長的撕逼，互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個結論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。我們的制造企業(yè)極少有在自己的身上和企業(yè)內(nèi)部找問題根源的，客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的，但為什么偏偏都被你遇見了呢？當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候，這種結局就已經(jīng)注定了。

你要明白，牛人到底是怎么產(chǎn)生的。

我們很多制造業(yè)企業(yè)家的邏輯是這樣的：一幫牛X的人（比如阿里巴巴十八羅漢），湊到一起，才能做成一件非常牛X的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來，就一定能把我的問題也解決了。

真相是，當年，在一個特定的歷史環(huán)境下，一群普通人，組織到一起，通過協(xié)作，加上點運氣，做成了一件牛X的事，于是所有的這些普通人都成了大神。

這些大神是在一個特定時機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問，真的是想跟大神一起做一番事業(yè)嗎？你其實只是看中他們的資源，希望能夠榨干這些資源后，再把他們一腳踢開，空喊事業(yè)合伙人，都是嘴上說說。

先不說這些牛人是不是真有本事，就算是諸葛亮，到了你這里，任何一個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小報告，他也免不了要成為徐庶進曹營，一言不發(fā)。更壞的結果是，牛人來的太多，沒事爭個寵，打個架，外面的戰(zhàn)爭不好打，先整死隊友再說。

我們有多少制造企業(yè)，引入了牛人大神之后，各種大會小會的開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發(fā)散各種頭腦風暴，結果哪個項目也沒討論出結果，會議結束，大家做鳥獸散，一切歸零，然后再來一輪。

你今天做企業(yè)面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協(xié)作方式不行了，也就是你的內(nèi)部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。

5

老板病

前兩年，有一個制造業(yè)企業(yè)家想給干股拉我入伙，老實說他的產(chǎn)品還不錯，我覺得挺有前途，企業(yè)規(guī)模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來后就決定不要他的股份，也不參與他的業(yè)務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我關注到一個細節(jié)，就是整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，講業(yè)務想法，講發(fā)展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。

這樣的公司可想而知，除了老板一個人拼死拼活的干活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰(zhàn)斗力的。幫他做事，我自然覺得是浪費時間，有那功夫還不如去看兩集電視劇。兩年過去了，事實證明，這個公司的發(fā)展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統(tǒng)業(yè)務茍延殘喘去了。

在我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè)里，老板、領導都是全能選手，無所不能。公司內(nèi)大大小小的會議都可以成為老板個人成功經(jīng)驗的交流會，成為他傳授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要么說你不切實際，要么說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。這就是我們制造業(yè)企業(yè)家們對自己過往成功經(jīng)驗深度迷信的結果。

不可否認，傳統(tǒng)企業(yè)家很多都是篳路藍縷的發(fā)展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在于，這種成功對于企業(yè)家自身的束縛，已經(jīng)成為了企業(yè)轉型升級最大的障礙。他們相信“道”，相信萬變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經(jīng)驗可以指導如今新時代下的一切工作，所以，就導致他們既看不到變化，也不愿意變化。

更可怕的是，這種成功的老板，會在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一個依賴于這種成功的生態(tài)系統(tǒng)，也就是跟著老板一起篳路藍縷開創(chuàng)成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經(jīng)驗，改變就意味著威脅他們的地位，這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要么內(nèi)部進行大清洗，清楚元老，落下個無情無義的罵名。要么內(nèi)部進行妥協(xié)，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發(fā)更大的沖突。所以，對于這些帶著成功光環(huán)的制造業(yè)老板們而言，這就是一種騎虎難下、進退失據(jù)的局勢。

所以，對于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環(huán)，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。

6

結語：

這幾年走訪了這么多家制造企業(yè)，感慨良多。

感慨我們和外資企業(yè)的制造水平差距還很大，真的很大。比如我拜訪松下電器，25年的老舊工廠，生產(chǎn)早已沒有人買的非智能手機，業(yè)務連年下降。但是走進車間，整個工廠干干凈凈，精益管理體系十分完善，品質控制一絲不茍，讓我對日本的制造業(yè)水平有了深深的敬意。

感慨我們制造業(yè)轉型升級中的百態(tài)，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡邊緣掙扎著更有之……

然后我也看到了很多有趣的亮點企業(yè)，車間里播放著流行音樂的時尚工廠，樓道里一塵不染的精益工廠，科研能力卓越的技術工廠，智能化水平極高的未來工廠……

緊挨著兩家服裝企業(yè)，用一大塊布料的西裝50元愁賣，一小塊材料的內(nèi)衣1000元搶著買，同一個行業(yè)，同一個地區(qū)，冰火兩重天。

這就是一個時代的真實寫照，也是我經(jīng)常會說的一句話：

“只有產(chǎn)業(yè)的新陳代謝，沒有帝國的夕陽。”

中國制造轉型升級，我們一直在路上……

作者：轉型工場CEO，工業(yè)區(qū)塊鏈實驗室首席研究員 兔哥（闞雷）