8. 考核結(jié)果應(yīng)用存在問題
很多績(jī)效考核最終失敗是由于績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)引起的，一般來講，績(jī)效考核結(jié)果要和績(jī)效工資掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效的激勵(lì)作用。如果績(jī)效考核結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金沒有任何聯(lián)系，那這樣的績(jī)效考核肯定是在走形式，因?yàn)闆]有涉及大家核心利益的變革，不會(huì)引起員工的足夠重視。但如果績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效工資掛鉤程度太強(qiáng)的話，也可能對(duì)績(jī)效管理的推進(jìn)產(chǎn)生負(fù)面影響。
在某零售連鎖企業(yè)的咨詢案例中，考核“優(yōu)秀”與“基本稱職”對(duì)理貨員績(jī)效工資的影響多大合適這樣一個(gè)問題，我們就研究了很久。當(dāng)時(shí)，理貨員一個(gè)月工資800元左右，我們認(rèn)為對(duì)理貨員這樣的崗位不應(yīng)實(shí)行強(qiáng)激勵(lì)措施，干的好與不好不能差別太大。我們提出的方案是考核“優(yōu)良”增加20元，考核結(jié)果“待改進(jìn)”減少20元，同時(shí)考核結(jié)果為“優(yōu)良”的員工比例控制在30%以內(nèi)，考核結(jié)果“待改進(jìn)”沒有強(qiáng)制規(guī)定。開始客戶認(rèn)為幅度太小，但最終客戶聽從了我們的建議。事實(shí)證明，20元的收入增減對(duì)于月收入只有800元的員工來講，還是有一定激勵(lì)作用的；如果激勵(lì)太大，一方面會(huì)給“待改進(jìn)”員工帶來太大壓力，另一方面也會(huì)給公司人員成本帶來不必要的增加。
另外一個(gè)績(jī)效管理案例也是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤太大所導(dǎo)致的問題。某上市公司員工績(jī)效工資方案為：績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×部門考核系數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)，考核結(jié)果“優(yōu)秀”與“待改進(jìn)”系數(shù)分別為1.2和0.8；同時(shí)部門員工績(jī)效考核等級(jí)比例與部門考核結(jié)果有關(guān)聯(lián)，部門考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的情況下，部門員工“優(yōu)秀”比例高，反之則低。這樣的薪酬方案最終導(dǎo)致了部門和部門之間收入差距過大，同時(shí)部門內(nèi)部員工之間收入差距也過大（差距為50%）。這樣強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制想取得成功無疑是非常困難的，這家公司的績(jī)效考核失敗也便是預(yù)料中的事情了。
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