在許多績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效考核結(jié)果一般可以劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)和不稱職等若干等級(jí)。如何科學(xué)、合理地劃分考核等級(jí)，以及不同考核結(jié)果人員的比例分布，對(duì)績(jī)效管理的成功推進(jìn)是很關(guān)鍵的。以某事業(yè)單位（水利樞紐管理局）績(jī)效管理遇到的問(wèn)題為例，就充分說(shuō)明了等級(jí)劃分的重要性。人力資源部門根據(jù)傳統(tǒng)的績(jī)效管理理論，將績(jī)效考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)及不稱職5個(gè)等級(jí)，并且根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果呈紡錘形分布特征理論，強(qiáng)制規(guī)定5個(gè)等級(jí)員工比例分布為10%、15%、50%、15%和10%。

      經(jīng)過(guò)幾個(gè)周期的績(jī)效考核，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)劃分是非常困難的，得到“待改進(jìn)”和“不稱職”評(píng)價(jià)的員工工作積極性受到了很大影響。就事業(yè)單位用人體制而言，即使考核不合格也不能調(diào)離該崗位的工作，別處也沒(méi)法安排——績(jī)效考核不合格員工往往工作態(tài)度和工作能力都有很大欠缺，這樣的員工哪個(gè)部門也不歡迎——在這種環(huán)境下，被評(píng)為“待改進(jìn)”和“不稱職”的員工就會(huì)非常消極，而且對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，因此每次考核部門領(lǐng)導(dǎo)都非常為難。另一方面，確定“優(yōu)秀”等級(jí)和“良好”等級(jí)的員工也很困難，大家的工作都差不多，“優(yōu)秀”和“良好”到底有多大差別呢？因此，績(jī)效考核也就成了大家“輪換坐莊”的游戲。

      在對(duì)該公司管理現(xiàn)狀和企業(yè)文化特征進(jìn)行仔細(xì)調(diào)查、研究后，發(fā)現(xiàn)存在如下問(wèn)題：首先，考核結(jié)果等級(jí)劃分過(guò)多，只劃分優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格4個(gè)等級(jí)就足夠了；其次，等級(jí)分布規(guī)定也不合理，考核等級(jí)分布應(yīng)該采用不對(duì)稱分布，“待改進(jìn)”和“不合格”不應(yīng)該強(qiáng)制限制比例，如果改為“績(jī)效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分為待改進(jìn)，績(jī)效考核前30%并且達(dá)到85分者為優(yōu)良，其余為合格”，這樣各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該就不會(huì)為績(jī)效考核等級(jí)劃分而苦惱了。

      在筆者做過(guò)的一個(gè)咨詢項(xiàng)目中，有一個(gè)案例給筆者觸動(dòng)很大。這是一個(gè)年銷售收入超過(guò)200億的中央企業(yè)，咨詢公司提供的薪酬績(jī)效管理方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論后，只提出了一個(gè)修改意見(jiàn)，那就是將職能部門階段績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)劃分由原來(lái)的優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格4級(jí)改為合格、待改進(jìn)、不合格3級(jí)。這樣的變動(dòng)是和薪酬激勵(lì)原則完全違背的，因此在客戶與我們溝通后得到了我們的堅(jiān)決反對(duì)。但經(jīng)過(guò)與客戶多次探討，我們認(rèn)為客戶的方案也不是一點(diǎn)兒道理都沒(méi)有。作為央企，維護(hù)一個(gè)和諧、穩(wěn)定的環(huán)境很關(guān)鍵，大家誰(shuí)也沒(méi)比誰(shuí)強(qiáng)多少，都是在干自己的本職工作，選出優(yōu)秀員工的確存在困難，這樣可能會(huì)給部門領(lǐng)導(dǎo)工作帶來(lái)很大不便，而且操作不好的話最終會(huì)形成大家輪排的現(xiàn)象。因此，階段績(jī)效考核不一定要選出優(yōu)秀的，只要把不合格、待改進(jìn)的評(píng)價(jià)出來(lái)，那么績(jī)效管理的意義就很大了。

      所以，績(jī)效考核等級(jí)劃分一定要符合企業(yè)文化特征，這是績(jī)效考核取得成效非常重要的一個(gè)方面。