1. 什么是平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Score Card）是由美國哈佛商學院諾頓和卡普蘭提出的，平衡計分卡的突出特點是，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和考核指標。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，既包括了傳統(tǒng)的財務(wù)指標，又通過客戶、內(nèi)部運營及學習成長指標來彌補財務(wù)指標的不足。

2. 平衡計分卡的特點

傳統(tǒng)財務(wù)指標以實現(xiàn)部門或單位職責及工作重點為目標，以財務(wù)指標為主，忽視非財務(wù)指標，注重結(jié)果指標的考核，忽視過程指標的控制。在這種模式下，部門（單個業(yè)務(wù)單位）的利益最大化可能導致企業(yè)整體利益的損失，為追求實現(xiàn)短期利益可能會產(chǎn)生經(jīng)營風險，因此傳統(tǒng)方法容易產(chǎn)生注重短期利益而忽視企業(yè)長久競爭力培養(yǎng)的傾向。

平衡計分卡突破了傳統(tǒng)以財務(wù)指標作為唯一衡量指標的局限性，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及員工學習成長等四方面指標均衡設(shè)置，四方面指標互為支撐，過程控制與結(jié)果考核相結(jié)合，注重短期利益的同時，強調(diào)了企業(yè)長期競爭能力的培養(yǎng)。

平衡計分卡的四個維度指標具有因果關(guān)系：學習成長指標的實現(xiàn)有助于內(nèi)部運營的改善，內(nèi)部運營的改善有助于客戶滿意度的提高，而內(nèi)部運營的改善以及客戶滿意度的提高，又有助于財務(wù)指標的實現(xiàn)。

平衡計分卡的優(yōu)勢在于：從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學習成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協(xié)調(diào)。平衡計分卡包含著財務(wù)衡量指標，它說明了已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果；同時，也通過對客戶滿意度、內(nèi)部運營及員工學習成長進行考核的業(yè)務(wù)性指標，來補充財務(wù)衡量指標，而業(yè)務(wù)性指標則是未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動器。也就是說，平衡計分卡一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面，通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)業(yè)績，展示組織的發(fā)展和后勁。依據(jù)平衡計分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標，同時考慮了結(jié)果和過程、內(nèi)部與外部、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。

3. 使用平衡計分卡的注意事項

事實上，平衡計分卡不僅是績效管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具，它解決了長期以來困擾戰(zhàn)略管理者的難題，即戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施脫節(jié)的問題，因此平衡計分卡得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。成功應(yīng)用平衡計分卡，無疑對企業(yè)競爭力的培養(yǎng)，對企業(yè)的長遠發(fā)展，都是有巨大作用的。

平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但在企業(yè)績效管理實踐中，不乏使用失敗的案例。企業(yè)在引進平衡計分卡作為績效管理工具時一定要慎重，因為若要全面實施平衡計分卡，企業(yè)必定花費大量的成本和時間，這往往是很多企業(yè)所不能承受的。另外，平衡計分卡的成功實施，也需要以下幾方面前提條件：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理能力非常強。公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確，具有戰(zhàn)略實施的具體舉措，能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的發(fā)展目標。

（2）組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的。包括財務(wù)預算、核算體系運作、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責劃分以及管理流程、業(yè)務(wù)流程等方面都有明確的規(guī)定，只有使企業(yè)管理達到程序化、規(guī)范化和精細化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每個層次都能有效的實施，才能達到預定效果。

（3）員工素質(zhì)高。企業(yè)管理者和員工具備較高的業(yè)務(wù)能力和管理能力，員工的素質(zhì)水平影響著平衡計分卡的實施效果，特別是中高層管理者的素質(zhì)水平尤為關(guān)鍵。組織內(nèi)部每個崗位的員工都應(yīng)是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上，研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織績效才有意義。

有關(guān)平衡計分卡理論及操作實施方面的論述和討論很多，有人對其操作性提出了質(zhì)疑，認為西方的某些管理理論應(yīng)用到中國會有“水土不服”癥狀，中國的社會發(fā)展水平和現(xiàn)狀決定了在管理上不能照搬西方模式；有人認為是因為使用者對于它的應(yīng)用知識和經(jīng)驗不足，或者對于應(yīng)用環(huán)境了解不足而導致的問題；還有些人認為這是屬于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不能滿足成功實施平衡計分卡前提條件的問題，等等。

我們認為，平衡計分卡作為對業(yè)務(wù)單元層面的考核是比較合適的，但用其作為對崗位考核尤其是基層崗位考核的工具要慎重，如果企業(yè)因為績效考核而引進崗位層面的平衡計分卡，那是沒有必要的，因為這將耗費管理者太多的時間和精力，績效考核應(yīng)該考慮成本和收益的平衡。無論怎樣，平衡計分卡這種思想對績效管理實踐的啟迪意義是非常重大和深遠的。最后，我們以平衡計分卡創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭2002年訪問中國時的講述作為本節(jié)的結(jié)尾：

“在中國，很多企業(yè)是將平衡計分卡當作一種新的業(yè)績考核方式，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行工具引進的，其實，平衡計分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。我的經(jīng)驗是企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?nèi)部的人員進行考核而引進平衡計分卡，往往是要失敗的。”

詳見：“水木知行績效管理實務(wù)叢書”－《薪酬設(shè)計與績效考核全案》