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李騏:項目管理微咨詢實戰(zhàn)演練

項目管理

2016-01-20 2491

對象

企業(yè)中高層領導、項目經(jīng)理、項目核心成員、項目管理工程師等企業(yè)中高層人員及項目執(zhí)行層員工；致力于提升項目管理技能，提升企業(yè)執(zhí)行力以及核心

目的

以微咨詢的方式，通過引領學員進行實際工作案例演練，結(jié)合講師多年的項目實踐經(jīng)驗以及豐富的咨詢經(jīng)驗對企業(yè)的項目管理中經(jīng)常遇到的問題進行深入探討，

內(nèi)容

項目管理微咨詢解決企業(yè)實際問題

隨著項目管理越來越受到企業(yè)的青睞，相關的培訓和咨詢就越發(fā)的受到注重，企業(yè)也投入了大量的費用，然而在采購項目管理培訓和咨詢后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的培訓方式不能有效解決企業(yè)當下的實際問題，培訓效果差強人意，而傳統(tǒng)的咨詢也由于周期長費用高難落地等特點，制約了企業(yè)在項目管理能力上的提升，具體對比如下：

傳統(tǒng)培訓的弊端

微咨詢T+C的優(yōu)勢

傳統(tǒng)咨詢的弊端

y 講師內(nèi)容千篇一律，忙于趕場，企業(yè)得不到有針對性的咨詢服務

y 學員上課很激動，下課卻無行動，企業(yè)管理效率得不到實質(zhì)提升；

y 案例高大上，落實卻難上加難，企業(yè)學習效果差強人意；

y 理論體系完美有序，現(xiàn)實卻雜亂無章；

t 短平快，解決企業(yè)當下最緊迫的問題；

t 及時指出企業(yè)項目管理的潛在問題和危害；

t 明確企業(yè)項目管理未來的改進方向和改善途徑；

t 快速普及完善的項目管理體系知識，形成統(tǒng)一的管理語言；

t 快速掌握項目管理的工具與模板，即學即用；

y 周期長，無法解決當下最關心的問題；

y 費用高，相對培訓而言，性價比很低；

y 方案很全很完美，難以及時落實實施，企業(yè)效率提升不明顯；

y 咨詢效果主要依靠咨詢經(jīng)理的責任心和經(jīng)驗，實際效果難預測；

本課程將以微咨詢的方式，通過引領學員進行實際工作案例演練，結(jié)合講師多年的項目實踐經(jīng)驗以及豐富的咨詢經(jīng)驗對企業(yè)的項目管理中經(jīng)常遇到的問題進行深入探討，并幫助企業(yè)通過行動學習AL的方式指導企業(yè)提升項目管理能力和績效。

【課程特色】

【微咨詢步驟】

【培訓課時】 2-4天（6小時/天）

【培訓對象】

企業(yè)中高層領導、項目經(jīng)理、項目核心成員、項目管理工程師等企業(yè)中高層人員及項目執(zhí)行層員工；

致力于提升項目管理技能，提升企業(yè)執(zhí)行力以及核心競爭力的技術人員與管理人員；

【授課方法】

一、演練式案例教學—真正寓教于樂，精心設計的互動案例，全方位全流程掌握完整的知識體系，不再是零碎的知識；團隊討論，小組PK賽，讓教學樂趣無窮；

二、情境式互動研討--最實用的技巧，讓您迅速成為專業(yè)人士；

三、咨詢式培訓PRM模式，即“P現(xiàn)象呈現(xiàn)—R原因分析—M解決措施”；

第零步項目管理知識導論（回顧基本知識，把握核心理念）

核心課程

案例研討

互動演練

項目與項目管理

1、項目管理的起源

2、項目管理的定義和金三角約束

3、項目十大知識領域與五大過程

4、項目管理的成敗

項目組織

1、職能型、項目型、矩陣型的優(yōu)缺點對比

案例1：黃金湖寶藏探險之謎

案例2：攀登珠峰與項目管理

案例3：青藏鐵路與南水北調(diào)工程

案例4：曼哈頓原子彈計劃與阿波羅登月計劃

案例5：現(xiàn)代婚姻與工程項目管理

研討專題：戰(zhàn)略管理與項目管理

破冰游戲——

埃菲爾鐵塔

第一步啟動項目（如何選擇并啟動項目）

核心課程

案例研討

演練與工具模板

1、選定項目

2、項目啟動會

a) 項目需求建議書RFP

b) 制定目標的SMART原則

案例1：魯布革水電站—“項目管理”對中國的沖擊波！

案例2：某信息公司項目管理流程圖

案例3：某工程公司項目管理流程圖

工具技術：

1) NPV凈現(xiàn)值法

2) IRR內(nèi)部收益率

3) 制定目標的SMART原則

咨詢演練一、PMO項目管理辦公室建設與運營指南

咨詢前

咨詢后

主要成果

y PMO不受重視，缺乏權(quán)限；

y PMO對項目的支持很少；

y PMO對項目的監(jiān)控管理不足；

y 項目經(jīng)理沒有時間參加培訓

y 項目經(jīng)理的經(jīng)理面對眾多的項目問題，無從下手；

y 項目經(jīng)理為了爭搶稀缺資源爭得面紅耳赤，甚至傷了和氣

t 明確的PMO權(quán)限和任務；

t 對項目足夠的制度政策支持；

t 對項目的主要信息進行監(jiān)控；

t 項目經(jīng)理按照計劃有序參加項目管理培訓；

t PMO定期審查項目問題，并對重大問題進行專題研討；

t 按需求管理流程來管理需求，事先和業(yè)務部門確定驗收標準；

企業(yè)級和項目級PMO的項目分級、考核標準、監(jiān)控管理等相關制度和管理辦法，不包括編制相關體系文件

第二步組建團隊（項目的成功來自團隊的成功）

核心課程

案例研討

演練與專題講解

1、人力資源管理

a) 項目經(jīng)理職責、權(quán)力與特點

b) 馬斯洛與雙因素理論

2、團隊建設

a) 團隊建設五階段

b) 團隊績效障礙常見問題

c) 團隊沖突六種策略與五種手段

d) 挑選項目經(jīng)理的誤區(qū)

案例1：阿牛的領導困境

案例2：團隊平衡的打破

案例3：唐僧團隊的沖突

實戰(zhàn)演練：成立團隊，編寫《項目團隊成員表》，

專題1：項目經(jīng)理職業(yè)生涯十二個最致命想法

專題2：《西游記》的團隊管理

咨詢演練二、項目經(jīng)理任職資格體系

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 缺乏項目經(jīng)理任職資格描述；

y 項目經(jīng)理評級晉升通道不明確；

y 項目經(jīng)理培養(yǎng)規(guī)劃不完善；

y 項目經(jīng)理考核與獎勵不透明；

t 明確的項目經(jīng)理任職條件；

t 項目經(jīng)理分級評級機制；

t 全員明晰的晉升通道；

t 明確的考核獎勵規(guī)定；

項目經(jīng)理的任職資格體系建設，選拔體系、考核體系、崗位規(guī)劃等，不包括編制各種管理辦法和考核體系等；

第三步分解任務（WBS的分解原則與范圍管控要點）

核心課程

案例研討

互動演練

1、范圍與任務分解

a) 范圍的定義

b) WBS的特點、評估方法、目標

c) 制作WBS的三大方法和八大技巧

d) 范圍爬行與鍍金

案例1：豪華別墅項目的目標描述

案例2：某辦公樓項目需求建議書

案例3：豬八戒的成長宣言

案例4：《把信送給加西亞》

案例5：幸福家庭的WBS分解

案例6：某信息公司的范圍管理案例

實戰(zhàn)演練：編制《工作分解結(jié)構(gòu)WBS》

咨詢演練三、項目經(jīng)理管理手冊

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 項目管理水平參差不齊

y 項目經(jīng)理年輕化，缺乏經(jīng)驗

y 公司現(xiàn)有管理體系及內(nèi)控資料不能對項目經(jīng)理進行指導，導致項目結(jié)果可控性差

y 每個項目要單獨制作管理手冊

y 有內(nèi)部管理文件、但比較分散、起不到指導作用

t 項目管理過程做到科學化、規(guī)范化、標準化、模板化、精細化

t 按照項目的過程對項目的操作過程做詳細的描述

t 新項目經(jīng)理易于上手，老項目經(jīng)理能規(guī)范操作

t 組織過程資產(chǎn)逐步豐富，企業(yè)管控項目的效率大大提升

t 項目經(jīng)理管理手冊

n 工作目的

n 工作提示

n 公司管理規(guī)定

n 工作說明

n 重要工作文檔

t 工作核查清單

t 項目經(jīng)理工作模板

第四步控制風險（如何評估和應對項目的不確定性）

核心課程

案例研討

互動演練

1、風險控制

a) 風險定義與效用函數(shù)

b) 風險識別與頭腦風暴

c) 定性與定量分析

d) 風險應對策略

案例1：樹上鳥兒的思考

案例2：上海環(huán)球中心的風險控制

案例3：某工程失敗概率主觀評估

案例4：北京奧運會風險分類

案例5：電梯引起的意外失敗

案例6：“新可樂”的夭折

案例7：某證券信息系統(tǒng)的升級風險

實戰(zhàn)演練：風險登記冊

工具技術：

1) 頭腦風暴法

2) 檢查表法

3) 決策樹

模版：

1) 風險管理表

咨詢演練四、項目風險管理手冊

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 項目風險控制不受重視；

y 風險措施的實施缺乏保障；

y 風險管理不能及時有效；

t 主要風險在組織的控制之下；

t 風險措施有保障；

t 普遍接受風險管理；

企業(yè)級和項目級全面風險管理的識別、分析、應對和評估等制度，并監(jiān)督執(zhí)行改進，不包括編制相關體系文件

第五步定時定責（任務定時，責任到人）

核心課程

案例研討

互動演練

1、進度計劃與優(yōu)化

a) 依賴關系與邏輯關系

b) CPM關鍵路徑法原理

d) RAM責任矩陣

2、資源優(yōu)化

a) 資源負載與平衡

b) 趕工與快速跟進

3、責任分配矩陣

案例1：《偷天換日》的項目計劃

案例2：某公司產(chǎn)品經(jīng)理的崗位定義及職位說明

案例3：責任分配表（魯布革項目、環(huán)城高速工程）

專題1：項目管理兩大誤區(qū)：“三邊行動”和“六拍運動”

實戰(zhàn)演練：編制《項目時間進度表與責任分配矩陣》

工具技術：

1) 甘特圖

2) 關鍵路徑法

模版：

1) 進度計劃表

2) 項目責任矩陣

第六步控制資源（如何采購資源并有效控制資源）

核心課程

案例研討

互動演練

1、資源采購

a) 三種合同類型及風險對比

b) 合同種類分析和使用技巧

2、成本控制

案例1：北京奧組委的解散

案例2：成本估算案例分析

實戰(zhàn)演練：自制與外購練習

第七步監(jiān)控績效（受控的項目才是成功的項目）

核心課程

案例研討

專題講解

1、項目監(jiān)控的必要性

2、項目監(jiān)控的原則

3、項目監(jiān)控的工具

4、掙值分析EVM原理與技巧

5、項目變更與評審

案例1：李工的成本控制案例分析

案例2：某項目部的成本管理

案例3：一個變更失控的典型案例

案例4：某公司項目管理與控制案例

實戰(zhàn)演練：EVM掙值法練習

專題1： PDCA戴明環(huán)

專題2：質(zhì)量管理工具集

咨詢演練五、企業(yè)項目管理標準化手冊

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 缺乏實用的項目管理手冊；

y 管理流程與制度混亂且不完善；

y 項目團隊沒有統(tǒng)一的工具模版；

y 成員運用工具模版的能力參差不齊；

y 缺乏完整的組織過程資產(chǎn)；

t 統(tǒng)一的標準化管理工具模版；

t 符合實際的項目管理制度和流程；

t 團隊成員項目管理能力得到加強；

t 團隊溝通效率得到大幅提升；

t 有序完整的項目資料歸檔；

模版列表（項目立項論證，項目章程與任命書，項目WBS、進度表、RACI矩陣表，項目成本預算與回報表，項目風險識別、應對表，項目后評估模版）和體系、程序和流程（設計、制造、檢驗、采購等流程文件），不包括編制各種文本手冊、報告等

第八步收尾與后評價（經(jīng)驗教訓是最寶貴的組織過程資產(chǎn)）

核心課程

案例研討

互動演練

1、項目收尾

a) 合同收尾

b) 行政收尾

2、后評價

案例1：某船廠10萬噸級修船塢項目

演練：編制《項目總結(jié)報告》模版：

1) 項目交接文件清單

2) 項目總結(jié)報告

注明:六項咨詢演練，請根據(jù)企業(yè)實際情況選擇1-2個做深入研討即可。

參考案例（請盡量選擇自身項目作為演練案例）

行業(yè)	演練案例	目標
研發(fā)項目	iPhone(或小米手機)的產(chǎn)品研發(fā)	時間1年，投入3000萬，產(chǎn)能2000萬臺/年
IT項目	電教室的建設（裝修+系統(tǒng)集成）	時間5個月，投入300萬，達到驗收標準
工程項目	別墅樣板間裝修	時間3個月，投入400萬，客戶滿意
營銷項目	《中國好聲音》營銷項目	時間3個月，投入1000萬，收視率達標
創(chuàng)業(yè)項目	最美客棧連鎖	時間1年，投入1000萬，建設10個客棧