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在經(jīng)濟環(huán)境不確定及行業(yè)競爭加劇的背景下，大量中小企業(yè)正承受著價格戰(zhàn)、成本上升、去中介化等多重挑戰(zhàn)。部分企業(yè)因過往忽視內(nèi)功，已缺少再研發(fā)及再升級的資源及環(huán)境，許多企業(yè)正在被逼向死角。

企業(yè)是轉(zhuǎn)換思維逆勢擴張，還是被動迎戰(zhàn)逐漸退出，對部分中小企業(yè)家來說，是個艱難的選擇。

其中，一類企業(yè)所處環(huán)境有如下典型特征，他們廣泛分布在B2C及B2B行業(yè)中，可能還有最后一輪突圍機會：

1、企業(yè)規(guī)模在同行業(yè)中屬于第一梯隊，排名靠前但市場整體占有率不高，沒有絕對優(yōu)勢。

2、企業(yè)所處行業(yè)中游環(huán)節(jié)，或產(chǎn)品為他人集成產(chǎn)品中的環(huán)節(jié)產(chǎn)品。

3、行業(yè)混亂，散小亂弱，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品魚龍混雜，在行業(yè)不景氣下，市場量價齊跌。

4、市場不透明化程度較高，營銷成本占比較高。企業(yè)內(nèi)成熟營銷人才頻繁流失，難以大量復(fù)制專業(yè)營銷團(tuán)隊。

5、行業(yè)大量存在“無實體、無品質(zhì)、無保障”但有營銷能力的個體戶機構(gòu)。

6、由于企業(yè)長期忽視管理，從而研產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)運營效率低下。

7、被并購或被淘汰心有不甘，再投資擔(dān)心血本無歸。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)，強調(diào)科層管控

企業(yè)的突破關(guān)鍵在轉(zhuǎn)變競爭形態(tài)，其中合伙人改造是關(guān)鍵方法。

具體看，企業(yè)通過合伙人改造，達(dá)到以下狀態(tài)目標(biāo)：

1、由做產(chǎn)品到做平臺，通過“經(jīng)營的短期收益”獲取“戰(zhàn)略的長期收益”；

2、塑造平臺價值，整合外部散小亂弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯(lián)盟；

3、改造企業(yè)分配模式，化整為零，拆小業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，從營銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設(shè)計，全面實現(xiàn)內(nèi)部各營運環(huán)節(jié)的獨立結(jié)算，由為公司干到為自己干，通過為自己干增強公司的平臺價值。重心下沉，“聽得到炮火的地方進(jìn)行決策”，鼓勵主體內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；

4、在合伙人改造過程中，企業(yè)實現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，降低了企業(yè)的投資運營風(fēng)險，能更靈活地應(yīng)對市場調(diào)整；

5、企業(yè)要成為各合伙人主體的戰(zhàn)略資源導(dǎo)入者、資本導(dǎo)入者及市場經(jīng)濟機制建立者，破除原有行政管控帶來的效率低下問題。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)通過“1+1大于2”的多重業(yè)務(wù)組合方式，推動內(nèi)部效益的進(jìn)一步釋放；

6、通過個體效益釋放，去除企業(yè)成本損耗。通過規(guī)模的擴大，爭取了優(yōu)化內(nèi)部效率，持續(xù)改造品質(zhì)的時間及空間。同時，企業(yè)平臺影響力的持續(xù)釋放，讓企業(yè)重新尋找與上下游的對話關(guān)系，通過溢價能力的提高及范圍擴大，尋找定義了市場空間。

二、合伙人機制企業(yè)結(jié)構(gòu)，強調(diào)扁平、靈活及協(xié)同

實施了數(shù)家此類型企業(yè)的改造工作，效果顯著，企業(yè)重現(xiàn)生機。

以某企業(yè)為例，其主營業(yè)務(wù)為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式為外采產(chǎn)品，內(nèi)部溢價，通過渠道商及自主開發(fā)獲取項目信息，提供系統(tǒng)設(shè)計方案并實施收費盈利。

其通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%。同時面臨較大的內(nèi)外部環(huán)境壓力：

外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的產(chǎn)品直銷去中介化。

內(nèi)部來自于銷售人員不斷增加的激勵預(yù)期、經(jīng)驗豐富者離職創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)品越來越多元化帶來的管理后臺膨脹，人力成本上升。

企業(yè)凈利潤率由高峰時期的20%下滑至近兩年的3%，企業(yè)家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業(yè)風(fēng)險。

在此背景下，經(jīng)過慎重診斷評估及持續(xù)的研討調(diào)研，企業(yè)家開始了合伙人改造，而不同于過往的機制推行。出乎意料的是，這個舉措得到了來自內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態(tài)要回歸企業(yè)。

合伙人改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員重新調(diào)動主觀能動性，積極根據(jù)市場需要調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)，權(quán)利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處。

各環(huán)節(jié)形成內(nèi)部市場經(jīng)濟，由原有的企業(yè)對下評價到雙向市場評價，能力弱效益低的模塊自然在競爭中被淘汰。

企業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場頹勢中重燃斗志，逆勢崛起。而企業(yè)平臺，在量能的持續(xù)增長下，也獲得了平臺收益，已謀劃新三板上市。

當(dāng)然，企業(yè)合伙人改造從結(jié)果看，效果明確，運行清晰簡單

從過程來看，又需要慎重實施。簡單來說，做企業(yè)的思維、方法變了，企業(yè)面臨的新的機遇和風(fēng)險。合伙人機制的改造，關(guān)系著企業(yè)長期戰(zhàn)略布局、資本、組織運行模式的一系列調(diào)整，需要縝密的測算、機制制定、研究、溝通工作。

具體來看，企業(yè)要明確幾大問題：

1、合伙人改造的戰(zhàn)略意義：

經(jīng)營模式發(fā)生調(diào)整；企業(yè)價值創(chuàng)造方式出現(xiàn)變化；股權(quán)安排；從哪分利，從哪盈利；合伙人改造中的收益及風(fēng)險在哪；未來企業(yè)的圖景規(guī)劃是什么。需要結(jié)合具體行業(yè)。

2、合伙人改造的組織策略：

財務(wù)測算，能否存在多大的分享空間；是整體改造還是局部改造；組織機構(gòu)調(diào)整，需要打造一個怎么樣的平臺總部，提供何種服務(wù)；合伙人的組織模式是什么，與平臺間是何種關(guān)系；授權(quán)機制調(diào)整；供研產(chǎn)銷間的關(guān)系如何變化。需要結(jié)合具體企業(yè)。

3、合伙人改造的人才及文化策略：

什么樣的人能做合伙人；合伙人的責(zé)權(quán)利是什么；遵循何種規(guī)范；從哪引入合伙人；如何與合伙人間達(dá)成利益之上的文化共識。需要結(jié)合具體的公司文化及行業(yè)屬性。

4、最后需要提醒：

不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于合伙人機制的改造，它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是類似于A企業(yè)類的細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先者，雖屬于不同行業(yè)，但都實施了不同程度的合伙人改造，背后有其規(guī)律，也有特性。

但不可否認(rèn)的是，在全國經(jīng)濟產(chǎn)能過剩的背景下，在大量中小企業(yè)大概率被擠出市場競爭的背景下，也許合伙人作為一種重要的改造方式及運營戰(zhàn)略，為在傳統(tǒng)行業(yè)中掙扎的企業(yè)家們，打開了一扇新窗戶，提供一種新思路，創(chuàng)造了最后一次的低風(fēng)險突圍機會。