引之：任正非對華為財經的“定位”

第一章  華為“技術高點”戰(zhàn)略導向下對財經的要求

一、戰(zhàn)略上如何投入才能構建技術的護城河

二、如何做到30多年年均復合增長率達到15%以上

三、華為戰(zhàn)略規(guī)........務計劃的關系

四、規(guī)模盈利效率及風險的戰(zhàn)略解碼與財經指針

五、華為針對成熟度不同.........重點有哪些

第二章 華為財經組織體系優(yōu)化變革與“三支柱”核心

第一節(jié) 財經三支柱（COE、BP與SSC）暨“紅軍運作體系”

一、華為財經的“經線”暨COE的運作體系

二、華為財經的“的..................系

三、華為財經的財務共.................享暨SSC的運作體系

第二節(jié) 倫敦與東京及紐約的三個FRCC暨“藍軍運作體系”

一、華為倫敦FRCC：如何專注于金融與稅務政策規(guī)則

二、華為東京FRCC：如何專注于項目的風險控制

三、華為紐.............判斷與應對宏觀經濟風險

第三節(jié) 華為CFO組織與定位為何是“價值整合者”

一、華為為何要配置PFC（項目財務經理）

二、怎樣才算........（項目財務經理）

綜合案例：PFC必須只有經過在一線“滾一身泥巴”

三、PFC（項目財務經理）成長的三個核心階段s

四、CFO的合格...........隨時接任CEO

小結：“以客戶為中心”的華為財經BP文化

第三章  華為“業(yè)財融合”體系如何促進“業(yè)務成功”

第一節(jié)  “業(yè)務為主導&財經為監(jiān)督”的業(yè)財融合體系

一、財務有效的............督的前提是懂業(yè)務

二、業(yè)務承擔風險與財經揭示風險的體系如何運作

第二節(jié)  怎樣做到“一切為了前線&一切為了業(yè)務服務”

一、一次付款的艱難旅程與八項整改要點

二、集中管控.............的權力如何改革的

三、提單人&審核人&審批人的“三點閉環(huán)”管理

四、如何以財經規(guī)則的確定性應對結果的不確定性

第三節(jié)   財務人如何才能“從賬房先生到業(yè)務伙伴”

一、財經組織的功能如何從算賬走向經營

二、如何修煉.............經營管理能力

三、財經人員如何從業(yè)務伙伴到價值整合者

案例剖析：財經人員如何解決客戶痛點而實現(xiàn)收款的

第四節(jié)   如何在流程管理中而實現(xiàn)“財經的監(jiān)督”

一、財經人員在LTC(線索到回款)的三大使命

二、財經如何衡量IPD(集成產品開發(fā))的成本與效益

三、優(yōu)化PDP(采購到..........而“一線能及時呼喚到炮火”

第四章 華為是怎樣構建“計劃與預算及核算的融合體系”

第一節(jié) 戰(zhàn)略導向下 “集成作戰(zhàn)”計劃系統(tǒng)的運作

一、華為戰(zhàn)略是如何分解為經營計劃及指標體系的

二、戰(zhàn)略規(guī)劃（S..........BP)及項目計劃(PP)的關系

三、“計劃-預算-核算”經營管理體系與五個業(yè)務循環(huán)

四、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務計劃(BP)的組織角色分工協(xié)作

五、代表處..............目標制定分解流程

六、完成年度經營目標分解的10個步驟

七、基于平衡計分卡（四個維度）的KPI設置

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的財務分解方式方法

九、財經如何驅動價值及價值的驅動因素

第二節(jié) 華為的“經營分析會與滾動預測工具及模型”

一、月季度經營分析會如何對戰(zhàn)略計劃及預算優(yōu)化

二、經營分析會報告的結構

三、CFO怎樣..........主管管理經營

案例：KPI達成情況及滾動預測會議

四、開展?jié)L動預測的目的

五、華為的滾動預測工具：3個GAP與3個List

六、滾動預測的模型及其實務運用

第三節(jié) 華為全面預算管理體系如何“構建與優(yōu)化”

一、華為的全面.........理包括的內容有哪些

二、全面預算的目標任務與管理職責

三、全面預算的指導方針與六大預算原則

四、華為全面預算的管理框架與五大方面

五、華為兩................組織及其運作

六、年度預算編制的時點及其流程

七、產品生命周期的預算管理

八、全面預算的閉環(huán)管理

第四節(jié) 華為怎樣“授予各級（各部）的預算”

一、平臺的預算與項目的預算為何分開授予

二、分類進行.............且不能挪用

三、部門預算的使用及其三大原則的應用

四、業(yè)務計劃與費用預算的強制關系

五、客戶需............下放與彈性預算

六、預算是如何聚焦于戰(zhàn)略的業(yè)務

第五節(jié) 為何特別著重于“項目預算的執(zhí)行與控制”

一、項目預算的核心流程

二、收入利潤中心的預算管控目標

三、成本費用中心的預算管控目標

綜合案例：費........毛巾三招四式”

綜合案例：消費者BG“軍團作戰(zhàn)”糧食包管理方案

第六節(jié) 華為財經核算為何是“基于中央集權”的體系

一、財務核算要............四個問題的目的

二、為何任正非說核算權就是戰(zhàn)爭指揮權

三、財務核算如何滿足業(yè)務管理的需求

四、財務核算怎樣才能完成預算的閉環(huán)

五、財務核算如何支撐績效的評估

六、財務.........效授權提供依據

七、如何打破法人架構實現(xiàn)財務集中管理

八、財務核.............升經營風險

九、財務數據與核算報告推動業(yè)務策略精細化

十、四個角度下的核算與報告平臺的運行

第七節(jié) 為何認為財經人員最重要的是“項目經營管理能力”

一、項目的概算預算核算與決算的“四算”能力

一、為何“項.............判的“基礎“

二、為何華為說項目預算是項目經營的“指揮中心”

三、如何構建以利潤為導向的項目“預核算管理體系”

四、項目“合同與回款”的管理體系及其執(zhí)行流程

綜合案.................天數降低到60天以下

綜合案例：華為的“村自為戰(zhàn)與人自為戰(zhàn)”及成效

第八節(jié) 華為是如何“完善與健全”責任中心的管理系統(tǒng)

一、公司運營模式的三大類別分別是什么

二、華為的“力出一孔與利出一孔”強矩陣模式

三、華為的“擰.............制衡方式的運用

四、華為的利潤中心及其運作體系

五、華.................運作體系

六、華為的費用中心及其運作體系

七、華為的投資中心及其運作體系

八、支撐責任中心運作的多維度報告體系

綜合案例：支撐責任中心建設的組織變革史

第九節(jié) 華為是如何構建“防腐敗&促經營”的內控系統(tǒng)

一、華為的內部控制管理體系

二、華為的內部控.............理架構

三、華為的內部控制管理的結構

綜合案例：消費者BG組............與監(jiān)管關系方案

四、財經角度下“四個三”運作機制與風險管控體系

五、華為內部流程的管控之道與流程的適配

六、華為財..............從“移動靶”到“固定靶”

七、華為內部審計與調查系統(tǒng)暨綜合案例分享

課程總結：