引之：頭部企業(yè)老板對(duì)財(cái)務(wù)的“定位與要求”

第一章 智能時(shí)代下財(cái)務(wù)如何“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)造更大的價(jià)值”

第一節(jié) 企業(yè)財(cái)務(wù)的組織體系優(yōu)化與變革轉(zhuǎn)型的核心

一、財(cái)務(wù)的組織體系優(yōu)化序需要向“三支柱”轉(zhuǎn)型

二、財(cái)務(wù)的組織體系優(yōu)化序需要向“價(jià)值的整合者”轉(zhuǎn)型

第二節(jié) 構(gòu)建“業(yè)務(wù)為主導(dǎo)&財(cái)務(wù)為監(jiān)督”的業(yè)財(cái)融合體系

一、財(cái)務(wù)有效的服務(wù)與監(jiān)督的前提是懂業(yè)務(wù)

二、業(yè)務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)揭示風(fēng)險(xiǎn)的體系如何運(yùn)作

第三節(jié) 怎樣做到“一切為了前線&一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)”

一、一次付款的艱難旅程案例與八項(xiàng)整改啟示

二、集中管控與服務(wù)作戰(zhàn)的權(quán)力如何改革

三、提單人&審核.............點(diǎn)閉環(huán)”管理

四、如何以財(cái)務(wù)規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性

第四節(jié)  財(cái)務(wù)人如何才能“從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴”

一、財(cái)務(wù)組織的功能如何從算賬走向經(jīng)營(yíng)

二、如何修煉與積...........管理能力

三、財(cái)務(wù)人員如何從業(yè)務(wù)伙伴到價(jià)值整合者

案例剖析：財(cái)務(wù)人員如何解決客戶痛點(diǎn)而實(shí)現(xiàn)收款的

第五節(jié)   如何在流程管理中而實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)的監(jiān)督”

一、財(cái)務(wù)人員在“線索到回款”的三大使命

二、財(cái)務(wù)如.........發(fā)”的成本與效益

三、優(yōu)化“采購(gòu)到...........時(shí)呼喚到“炮火”

第二章 智能時(shí)代下如何構(gòu)建“計(jì)劃與預(yù)算及核算”的融合體系

第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下 “集成作戰(zhàn)”計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)作

一、企業(yè)戰(zhàn)略是...........計(jì)劃及指標(biāo)體系的

二、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)及項(xiàng)目計(jì)劃(PP)的關(guān)系

三、“計(jì)劃-預(yù)算............系與五個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)

四、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)的組織角色分工協(xié)作

五、項(xiàng)目的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)制定分解流程

六、完成年度經(jīng).............10個(gè)步驟

七、基于平衡計(jì)分卡（四個(gè)維度）的KPI設(shè)置

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)分解方式方法

九、財(cái)務(wù)如何驅(qū)動(dòng)價(jià)值及價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素

第二節(jié) 企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)”與“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”工具及模型

一、月季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)如何對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃及預(yù)算優(yōu)化

二、經(jīng)營(yíng)分........結(jié)構(gòu)

三、CFO怎樣輔助一線主管管理經(jīng)營(yíng)

案例：KPI達(dá)成情況及滾動(dòng)預(yù)測(cè)會(huì)議

四、開展?jié)L動(dòng)預(yù)測(cè)的目的

五、企業(yè)滾............具：3個(gè)GAP與3個(gè)List

六、滾動(dòng)預(yù)測(cè)的模型及其實(shí)務(wù)運(yùn)用

第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理體系如何“構(gòu)建與優(yōu)化”

一、現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理包括的內(nèi)容有哪些

二、全面預(yù)算........管理職責(zé)

三、全面預(yù)算的指導(dǎo)方針與六大預(yù)算原則

四、現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算的管理框架與五大方面

五、現(xiàn)代.................算組織及其運(yùn)作

六、年度預(yù)算編制的時(shí)點(diǎn)及其流程

七、產(chǎn)................預(yù)算管理

八、全面預(yù)算的閉環(huán)管理

第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)怎樣“授予”各級(jí)（各部）的預(yù)算

一、平臺(tái)的預(yù)算與項(xiàng)目的預(yù)算為何分開授予

二、分類進(jìn)行.......能挪用

三、部門預(yù)算的使用及其三大原則的應(yīng)用

四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與費(fèi)用預(yù)算的強(qiáng)制關(guān)系

五、客戶需求驅(qū)..............放與彈性預(yù)算

六、預(yù)算是如何聚焦于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)

第五節(jié) 企業(yè)為何特別著重于項(xiàng)目預(yù)算的“執(zhí)行與控制”

一、項(xiàng)目預(yù)算的核心流程

二、收入利潤(rùn)..........控目標(biāo)

三、成本費(fèi)用中心的預(yù)算管控目標(biāo)

綜合案例：費(fèi)用預(yù)算的“擰毛巾三招四式”

第六節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)核算為何要“基于中央集權(quán)”的體系

一、財(cái)務(wù)核算要達(dá)到解決四個(gè)問題的目的

二、為何某...........權(quán)就是戰(zhàn)爭(zhēng)指揮權(quán)

三、財(cái)務(wù)核算如何滿足業(yè)務(wù)管理的需求

四、財(cái)務(wù)核............預(yù)算的閉環(huán)

五、財(cái)務(wù)核算如何支撐績(jī)效的評(píng)估

六、財(cái)務(wù)核算怎樣才能為有效授權(quán)提供依據(jù)

七、如何打破........務(wù)集中管理

八、財(cái)務(wù)核算如何才能提升經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

九、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與核算報(bào)告推動(dòng)業(yè)務(wù)策略精細(xì)化

十、四個(gè)角度下的核算與報(bào)告平臺(tái)的運(yùn)行

第七節(jié) 為何說財(cái)務(wù)人員最重要的是“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理能力”

一、項(xiàng)目的概算預(yù)算核算與決算的“四算”能力

一、為何“項(xiàng)目概算”是合同談判的“基礎(chǔ)“

二、為何現(xiàn)代企..........項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的“指揮中心”

三、如何構(gòu)建以利潤(rùn)為導(dǎo)向的項(xiàng)目“預(yù)核算管理體系”

四、項(xiàng)目“合同與回款”的管理體系及其執(zhí)行流程

綜合案例：如何將應(yīng)收..........數(shù)降低到60天以下

綜合案例：現(xiàn)代企業(yè)的“村自為戰(zhàn)與人自為戰(zhàn)”及成效

第八節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是如何“完善與健全”責(zé)任中心的管理系統(tǒng)

一、公司運(yùn)營(yíng)模式的三大類別分別是什么

二、現(xiàn)代企業(yè)的“力出一孔與利出一孔”強(qiáng)矩陣模式

三、現(xiàn)代企業(yè)的“擰麻花”與分權(quán)制衡方式的運(yùn)用

四、現(xiàn)代企業(yè)...........作體系

五、現(xiàn)代企業(yè)的成本中心及其運(yùn)作體系

六、現(xiàn)代企業(yè)的...........運(yùn)作體系

七、現(xiàn)代企業(yè)的投資中心及其運(yùn)作體系

八、支撐責(zé)任中心..........維度報(bào)告體系

綜合案例：支撐責(zé)任中心建設(shè)的組織變革史

第九節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是如何構(gòu)建“防腐敗&促經(jīng)營(yíng)”的內(nèi)控系統(tǒng)

一、現(xiàn)代企業(yè)的...........理體系

二、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制管理的治理架構(gòu)

三、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制管理的結(jié)構(gòu)

綜合案例：消費(fèi)者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系方案

四、財(cái)務(wù)角度下“四個(gè)............與風(fēng)險(xiǎn)管控體系

五、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程的管控之道與流程的適配

六、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)報(bào)的...........現(xiàn)從“移動(dòng)靶”到“固定靶”

七、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計(jì)與調(diào)查系統(tǒng)暨綜合案例分享

總結(jié)：