項(xiàng)目成功的標(biāo)志，就是需求、進(jìn)度、成本、質(zhì)量達(dá)到客戶的滿意。但是除此之外，在項(xiàng)目管理中“人”的因素也極為重要，也是最難管理的對(duì)象。能否挖掘“人”的潛能和作用，避免因人力資源沖突造成的損失，對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。
    人力資源管理，運(yùn)用科學(xué)的方法，協(xié)調(diào)人與人的關(guān)系，處理人與人的矛盾沖突，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，增強(qiáng)組織凝聚力，提高組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)人力資源沖突時(shí)，必須查清原因，及時(shí)解決沖突。常見的原因有：人才缺乏；技術(shù)攻關(guān)；管理混亂；缺少激勵(lì)機(jī)制等。

    下面，項(xiàng)目管理培訓(xùn)師王萬(wàn)勇為您介紹這些人力資源沖突原因。

1、人才緊缺
千里馬常有，伯樂不常有。許多企業(yè)管理者嘆息招聘不到人才，公司走了一批再換一批，走了一批再換一批，年年如此。也不知道是真沒有人才，還是不善于發(fā)現(xiàn)人才，或是不懂利用人才。在項(xiàng)目工作中，不是缺人，就是不能勝任。最后，項(xiàng)目管理者把責(zé)任全部推到人事——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人才緊缺。甚至，彼此因爭(zhēng)奪人才，產(chǎn)生沖突。
北京某科技公司，位于朝陽(yáng)區(qū)望京，人才招聘本來(lái)已經(jīng)困難，可是領(lǐng)導(dǎo)又喜歡開夜會(huì)、周末加班，還不給任何補(bǔ)償。剛加入公司的成員，參加上兩次夜會(huì)，就被嚇怕了。一開會(huì)就到22點(diǎn)以后，經(jīng)常開成聊天會(huì)、出牛會(huì)，畫餅充饑。既不解決問題，又消耗大家精力，還浪費(fèi)大家休息時(shí)間。長(zhǎng)此下去，人才嚴(yán)重缺乏，項(xiàng)目實(shí)施工作無(wú)法推進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)把責(zé)任，推到一屆一屆實(shí)施經(jīng)理身上，老項(xiàng)目、新項(xiàng)目均變成了遺留項(xiàng)目。

2、技術(shù)攻關(guān)
58年大躍進(jìn)，口號(hào)是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”；改革開放后，口號(hào)變成“撐死膽大的，餓死膽小的”。這些口號(hào)雖然有些偏激，但是反映出一個(gè)問題，有想法，就會(huì)形成目標(biāo)，然后會(huì)為此奮斗。在科技飛速發(fā)展的今天，人們希望把一些工作寄予科技來(lái)解決，目的當(dāng)然是提高效率，促進(jìn)生產(chǎn)。
有時(shí)候，理想總與現(xiàn)實(shí)不符，造成完美的規(guī)劃不能付諸實(shí)現(xiàn)。由于技術(shù)水平達(dá)不到項(xiàng)目的要求，常出現(xiàn)項(xiàng)目不能正常收尾。此時(shí)，求賢若渴，產(chǎn)生技術(shù)攻關(guān)沖突。
某機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目，功能描述比較簡(jiǎn)單，即通過監(jiān)控視頻分析，獲取飛機(jī)入位（進(jìn)港）、離位（離崗）時(shí)間，提交到機(jī)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)況系統(tǒng)。實(shí)施單位承諾達(dá)到0漏報(bào)，10%以下誤報(bào)。第一波技術(shù)人員，滿懷信心赴現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施。3個(gè)月后，漏報(bào)率在20%左右，誤報(bào)率在40%左右。分析原因，算法使用不當(dāng)，不該用數(shù)組分析法，導(dǎo)致一次判斷錯(cuò)誤，后面全權(quán)現(xiàn)象。然后，第二波技術(shù)人員，再次沖上去準(zhǔn)備攻克難關(guān)。3個(gè)月后，誤報(bào)率在15%左右，漏報(bào)率在20%左右。分析原因，機(jī)場(chǎng)環(huán)境惡劣，有貨車、工作人員經(jīng)常出入，夜間燈光閃爍，飛機(jī)顏色與地面對(duì)比不明顯等。算法很難提取飛機(jī)特征，造成判斷錯(cuò)誤。單位內(nèi)部知道原因，可是不能向用戶解釋，防止用戶擔(dān)心自己的技術(shù)實(shí)力。無(wú)奈，公司所有領(lǐng)導(dǎo)在視頻監(jiān)控行業(yè)里找高手。功夫不負(fù)有心人，在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一位做智能分析的高手，公司以外包的形式轉(zhuǎn)包出去。這位高手到場(chǎng)后，用了1周的時(shí)間，修改了算法，漏報(bào)率降低到3%，誤報(bào)率降低到10%。仍然不能滿足合同的承諾，只好走商務(wù)流程。

3、項(xiàng)目變更
天要下，娘要嫁，是無(wú)法回避的事情。制定好的的范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、時(shí)間進(jìn)度，因政策、業(yè)務(wù)等原因，會(huì)產(chǎn)生變更。變更的結(jié)果，一般是增加范圍、壓縮成本、加快進(jìn)度。比如為了滿足項(xiàng)目新的時(shí)間要求，常常采取趕進(jìn)度的方法。趕進(jìn)度意味著增加資源，人力資源沖突也因此產(chǎn)生。

醫(yī)藥集團(tuán)，是由15個(gè)獨(dú)立法人單位組成，分布在本省的5個(gè)市。目前，醫(yī)藥集團(tuán)準(zhǔn)備搬入新的辦公大樓工作，借此機(jī)會(huì)，準(zhǔn)備升級(jí)改造自己的信息系統(tǒng)。本項(xiàng)目一期涉及3個(gè)子公司和集團(tuán)的升級(jí)改造，其他子公司準(zhǔn)備在項(xiàng)目二期完成。項(xiàng)目投資約1500萬(wàn)，工期為10個(gè)月。包括以下工作內(nèi)容：
a、新辦公樓的綜合布線（PDS）。包括工作區(qū)子系統(tǒng)、水平（配線）子系統(tǒng)、垂直（干線）子系統(tǒng)、設(shè)備間子系統(tǒng)、接入子系統(tǒng)。
b、新辦公樓計(jì)算機(jī)機(jī)房建設(shè)。包括智能空調(diào)、環(huán)控、安防監(jiān)控、防雷、消防、新風(fēng)等系統(tǒng)。
c、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)為三層結(jié)構(gòu)：核心層、匯聚層、接入層。核心層選用兩臺(tái)Cisco Catalyst 6509作雙機(jī)熱備；匯聚層選用Cisco Catalyst 3560，接入層選用Cisco Catalyst 2950。
d、信息系統(tǒng)升級(jí)。將原來(lái)的Windows系統(tǒng)升級(jí)為L(zhǎng)inux系統(tǒng)；將原來(lái)的CS結(jié)構(gòu)升級(jí)為BS結(jié)構(gòu)；將原來(lái)的Foxpro數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)升級(jí)為Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)。
e、建立集團(tuán)局域網(wǎng)。通過IPSec VPN技術(shù)實(shí)現(xiàn)各子公司與總公司之間的局域網(wǎng)辦公環(huán)境。
f、機(jī)房搬遷、數(shù)據(jù)遷移等。
為了在預(yù)算范圍內(nèi)，按時(shí)保質(zhì)完成醫(yī)藥集團(tuán)以上工程，我們組織了核心團(tuán)隊(duì)，編制了詳細(xì)的計(jì)劃，制訂了嚴(yán)格的監(jiān)督控制制度，部署了風(fēng)險(xiǎn)管理、監(jiān)控體系等。
在項(xiàng)目實(shí)施的1周后，國(guó)家藥監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)將在2個(gè)月后來(lái)本省考察，省藥監(jiān)局安排醫(yī)藥集團(tuán)為考察試點(diǎn)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為了讓這些重量級(jí)人物對(duì)集團(tuán)有個(gè)好的影響，要求在1個(gè)本月內(nèi)把新樓裝修好。
甲方提出了需求，把新辦公樓的所有施工單位都召集在一起開會(huì)，把情況和大家都講了一遍，布置了要求。同時(shí)強(qiáng)調(diào)：如果能按時(shí)完成的施工單位獎(jiǎng)勵(lì)1%的項(xiàng)目趕工費(fèi)；影響進(jìn)度的施工單位，將扣5%的工程款。
大樓風(fēng)、氣、水、電等施工單位都開始趕進(jìn)度，綜合布線雖說是弱電，但是也屬于“電”字輩的，所以必須配合趕進(jìn)度。綜合布線雖然沒有影響到我們其它項(xiàng)目工作的正常進(jìn)行，可是裝修施工隊(duì)要求我們1周內(nèi)把墻上的線槽、線盒全部完工。
接到命令后，我組織項(xiàng)目組成員討論，大家一致認(rèn)為需要增加人員，否則不能完成甲方要求。

4、團(tuán)隊(duì)合作差
有人的地方就有沖突，團(tuán)隊(duì)合作差，沖突就會(huì)隨時(shí)發(fā)生，有些沖突顯而易見，有些暗潮洶涌，有些危及項(xiàng)目或企業(yè)存亡，有些不值一提。作為主管應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、協(xié)調(diào)它、解決它，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化，提升團(tuán)隊(duì)效益，化危機(jī)為商機(jī)。
大雁，一年中有兩次漫漫遷徙，一次南遷，一次北遷。在每次遷徙途中，它們都整齊地排成“人”字形陣勢(shì)，沒有一只雁飛出陣形。據(jù)科學(xué)家們研究發(fā)現(xiàn)，雁陣飛行的速度是單只大雁飛行速度的1.71倍，團(tuán)隊(duì)合作的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任何一只大雁單飛的極限。

5、管理混亂
沒有沖突的組織，是不存在的。既然沖突無(wú)處不有，那么也需要管理無(wú)處不在。科學(xué)管理沖突，能化消極因素為積極因素，提升員工技能，激活企業(yè)戰(zhàn)斗力，促進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。人們都追求無(wú)為而治的管理境界，但是真正能實(shí)現(xiàn)的組織幾乎沒有。究其原因多屬管理混亂，沖突頻繁。
劉志廣剛加入公司項(xiàng)目部，擔(dān)任部門經(jīng)理職務(wù)，手下有3名成員，分別是任部強(qiáng)、右田成、李力強(qiáng)。任部強(qiáng)在公司任職已3年，最初以網(wǎng)管的身份加入公司行政部，目前主屬項(xiàng)目部，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理兼網(wǎng)管職務(wù)。右田成在公司任職1年多，最初以技術(shù)支持身份加入公司研發(fā)部，目前擔(dān)任項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)。李力強(qiáng)剛加入公司3個(gè)月，以項(xiàng)目經(jīng)理身份加入公司項(xiàng)目部。
在劉志廣加入前，任部強(qiáng)、右田成歸屬商務(wù)部慕勇管理。慕勇利用商務(wù)之便，經(jīng)常請(qǐng)二人吃飯，也任由此二人發(fā)展，所以此二人對(duì)慕勇比較親信。李力強(qiáng)則不同，他陪同公司CEO、市場(chǎng)經(jīng)理，苦戰(zhàn)3個(gè)月，為公司取得了某“大項(xiàng)目”（公司有史以來(lái)最大的項(xiàng)目）。另外，他與CEO有曖昧關(guān)系。
劉志廣到任后，開始組織工作。當(dāng)他準(zhǔn)備給右田成分配任務(wù)時(shí)，慕勇已提前給右田成安排了工作。當(dāng)他再準(zhǔn)備給任部強(qiáng)安排任務(wù)時(shí)，行政已經(jīng)安排他出去采購(gòu)電腦配件了。當(dāng)他向CEO匯報(bào)工作的時(shí)候，CEO告訴他李力強(qiáng)已匯報(bào)過。
1個(gè)月后，劉志廣向CEO反映現(xiàn)象，CEO驚訝地說：這3個(gè)人的能力都還可以，他們自己有判斷事情的能力，應(yīng)該不會(huì)影響工作，你多和他們溝通溝通。從此，劉志廣遇事就去咨詢下屬，也開始放縱下屬。又過了半個(gè)月，CEO找劉志廣談話，責(zé)備他沒有管理好項(xiàng)目部，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度非常不滿。

6、組織結(jié)構(gòu)不明確
“組織”是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而建立起來(lái)的機(jī)構(gòu)，它包含具體的職位分配、職權(quán)劃分、溝通匯報(bào)體系、工作協(xié)調(diào)原則等內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)，是為完成一次特殊任務(wù)建立起來(lái)的，具有不同的分工，彼此又要協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)能否獲得所需資源和以何種形式、條件獲取資源起著影響、制約作用。
項(xiàng)目管理中的組織結(jié)構(gòu)，是為完成一次特殊任務(wù)建立起來(lái)的，具有不同的分工，彼此又要協(xié)同工作，臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種形式、條件獲取資源起著影響、制約作用。組織結(jié)構(gòu)類型就像一條頻譜，一端是職能型，另一端是事業(yè)部型。
? 職能型組織結(jié)構(gòu)，由幾個(gè)平等的職能部門組成，每個(gè)職能部門也可能進(jìn)一步分為更小的單位（班、組、團(tuán)體等），結(jié)構(gòu)中的所有職員都有一個(gè)明確的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。職能型組織結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)管理，沒有項(xiàng)目經(jīng)理，而是由職能部門負(fù)責(zé)人作為協(xié)調(diào)人，統(tǒng)一由總經(jīng)理調(diào)遣。
? 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，組織由幾個(gè)平等的項(xiàng)目部（每個(gè)部都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理）組成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員直接隸屬于該項(xiàng)目部而與其他部門無(wú)關(guān)系。幾乎所有的資源直接配置到項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛邢喈?dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限。
? 矩陣型組織，成員來(lái)自不同職能部門，同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼有職能型和項(xiàng)目型的特征，依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源（人、財(cái)、物等）影響程度，矩陣型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣型、平衡矩陣型、強(qiáng)矩陣型三種。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，其基本類似職能型組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的影響力量弱于職能部門經(jīng)理，主要扮演協(xié)調(diào)員和發(fā)布人的角色；平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)，其項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)有所提高，和職能部門經(jīng)理平等地享受職權(quán)；強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)，其幾乎接近項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理享有很大的職權(quán)。
? 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，是在企業(yè)內(nèi)部成立事業(yè)部，類似分公司，可以享有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，也可以是一個(gè)獨(dú)立的單位。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下設(shè)置項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理由事業(yè)部選派，項(xiàng)目部可以選擇各種組織結(jié)構(gòu)形式。
王萬(wàn)勇剛加入天安睿智科技公司，擔(dān)任項(xiàng)目部經(jīng)理職務(wù)。在他入職前，項(xiàng)目部歸屬于市場(chǎng)部。在他入職后，CEO與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，準(zhǔn)備將項(xiàng)目部劃歸到研發(fā)部，但并沒有正式發(fā)文，也沒有通知市場(chǎng)主管徐江鳥。此時(shí)，徐江鳥正帶領(lǐng)項(xiàng)目經(jīng)理李星雨參加某機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目的投標(biāo)，聽說了王萬(wàn)勇已經(jīng)入職，滿以為王萬(wàn)勇歸屬自己管轄。
投標(biāo)工作結(jié)束后，徐江鳥帶著喜訊回到公司，他興致沖沖地找王萬(wàn)勇溝通下一步工作，準(zhǔn)備參加甲方即將組織召開的項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，也沒有和研發(fā)部經(jīng)理打招呼商量。第二天，人事正式公布了組織結(jié)構(gòu)，徐江鳥恍然大悟。
事后2個(gè)月，王萬(wàn)勇發(fā)現(xiàn)公司所有項(xiàng)目均屬于研發(fā)無(wú)法實(shí)施的項(xiàng)目。此時(shí)，王萬(wàn)勇明白CEO為什么要把項(xiàng)目部放在研發(fā)部，因?yàn)镃EO希望研發(fā)部能帶動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。
世上的事情真實(shí)變幻莫測(cè)，CEO的如意算盤出現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)機(jī)。市場(chǎng)部取得的新項(xiàng)目，研發(fā)部帶頭反映需求與實(shí)施脫節(jié)，公司研發(fā)不能實(shí)現(xiàn)。事與愿違，CEO感覺這樣影響公司的市場(chǎng)份額，又一次將項(xiàng)目部劃歸為市場(chǎng)部。從此以后，王萬(wàn)勇再協(xié)調(diào)研發(fā)部，總是碰壁。

7、激勵(lì)機(jī)制不健全
部門按崗位需求招聘員工，員工按照部門崗位需求標(biāo)準(zhǔn)開展工作。如果沒有相應(yīng)、配套的激勵(lì)機(jī)制，長(zhǎng)期就會(huì)出現(xiàn)干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣、3個(gè)和尚沒水吃的情況?？茖W(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制為人員聘用提供依據(jù)；為開展員工培訓(xùn)提供依據(jù)；為人員的職位升降提供依據(jù)；為實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則提供依據(jù)；是完善人力資源管理制度的依據(jù)；為公司調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的提供參考依據(jù)。
天正安睿公司，COO張宇與總經(jīng)理矛盾，帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)注冊(cè)成立網(wǎng)景風(fēng)靡公司。在紅河全景融合項(xiàng)目招標(biāo)上，二虎相爭(zhēng)。天正安?？偨?jīng)理為了報(bào)舊愁，發(fā)動(dòng)公司現(xiàn)有技術(shù)連續(xù)加班兩個(gè)月，口號(hào)“讓網(wǎng)景風(fēng)靡死在紅河”。領(lǐng)導(dǎo)、員工共同奮斗了兩個(gè)月，項(xiàng)目終于花落天正安睿公司。為此，天正安睿公司總經(jīng)理，每隔一天組織全體員工開會(huì)，宣傳“紅河”成績(jī)，口頭表?yè)P(yáng)本次重點(diǎn)員工。連續(xù)3周過后，員工開始拒絕參加會(huì)議，工作變得懶散起來(lái)。又過了3周，研發(fā)部成員開始推諉，所有項(xiàng)目都被停了下來(lái)。

8、環(huán)境因素
環(huán)境因素包括國(guó)家政策、法規(guī)，地方行政規(guī)定，行業(yè)規(guī)范，地質(zhì)環(huán)境，基礎(chǔ)設(shè)施，風(fēng)土人情，企業(yè)規(guī)章制度、經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ降?。由于這些因素的變動(dòng)，常常帶來(lái)項(xiàng)目上的變更，有需求范圍變更、時(shí)間進(jìn)度變更、成本費(fèi)用變更、人力資源變更等。