提到贏利多數(shù)人首相聯(lián)想到的詞語就是“成本”和“價格”，對于傳統(tǒng)的企業(yè)來講，利潤的來源的確是來自“成本”和“價格”之差。工廠努力提升運營效率、壓低生產(chǎn)成本，盡量提高出廠價；經(jīng)銷商努力和廠家爭取較低的供貨價，盡量賣一個較高的出貨價；這一切的努力都源于對利潤的追求。

成本的不斷提升和競爭的殘酷不斷蠶食著企業(yè)利潤，似乎微利時代已經(jīng)到來。我們不禁發(fā)問，企業(yè)的贏利難道只有“買和賣”的價格差價？難道我們真的進入了微利時代？如果拘泥于傳統(tǒng)的思維，這些問題的回答是肯定。因為僅僅依靠“差價”生存的贏利模式已經(jīng)受到了越來越多的挑戰(zhàn)。原材料成本、人力成本的不斷上升吞噬者企業(yè)利潤，而市場上供過于求的環(huán)境以及同質(zhì)化的競爭又使得企業(yè)難以提升售價。企業(yè)在兩面夾擊的環(huán)境里，只能眼睜睜的看著利潤一天比一天微薄，甚至虧損，凈資產(chǎn)收益率和投資價值也與日遞減。

以成本定價的營銷模式，注定了很多中國企業(yè)只有依靠價格和成本來參與競爭。但反觀那些優(yōu)秀的跨國公司，成本的增減對其產(chǎn)品價格和企業(yè)利潤影響并不大。如果用中國企業(yè)的定價方式來定價麥當勞的一包薯條，其價格可能只有1元，而麥當勞是以市場需求來定價，則為8元。

這就是贏利的差距。

贏利水平的高低反應了企業(yè)市場營銷能力的強弱。當今環(huán)境下，企業(yè)贏利不是生產(chǎn)產(chǎn)品，賣掉產(chǎn)品那么簡單；而是基于企業(yè)目標，驅(qū)動市場，實施價值營銷，構(gòu)建持續(xù)和多元的贏利模式。只有這樣，才能在當今競爭中讓企業(yè)立于不敗之地。

一、你的企業(yè)是否處于價值鏈的高利潤環(huán)節(jié)

企業(yè)進行營銷活動，不只局限在競爭的橫向市場環(huán)境，還應審視縱向的價值鏈環(huán)節(jié)。價值鏈上每個環(huán)節(jié)的贏利能力都不相同，每個價值鏈都有高利潤區(qū)和低利潤區(qū)之分，如：計算機行業(yè)利潤集中在微處理器和軟件領域；汽車行業(yè)利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業(yè)務，而不是組裝或銷售；化工行業(yè)利潤集中在生產(chǎn)領域；對某些普通產(chǎn)品來說，利潤集中在銷售領域，而不是生產(chǎn)領域。

對于大多數(shù)行業(yè)來說，價值鏈上游的研發(fā)設計環(huán)節(jié)和下游的服務環(huán)節(jié)已經(jīng)超越產(chǎn)品本身成為價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)，相應地，利潤也正由傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向核心技術(shù)和服務提供環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，設計、研發(fā)、銷售、服務成為越來越成為價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)。

在前面的導論部分，我們已經(jīng)分析了，中國的大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都出在全球價值鏈的低端位置。如果企業(yè)不能突破以生產(chǎn)加工為主導的制造模式，在未來的競爭中就會有很大的生存風險。

那么，從現(xiàn)在開始，重新審視一下自己的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么環(huán)節(jié)，能否改變或重新構(gòu)建企業(yè)的價值鏈來開展營銷活動？比如，企業(yè)將資源集中于此環(huán)節(jié)，培育核心能力，構(gòu)建集中的競爭優(yōu)勢，然后借助這種關鍵環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，獲得對其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動性和資源整合的杠桿效益，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導，獲得其他環(huán)節(jié)的利潤或價值的轉(zhuǎn)移，構(gòu)建起基于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的競爭優(yōu)勢，以提升企業(yè)的贏利能力。

二、你的企業(yè)在銷售“價格”還是“價值”

當企業(yè)的產(chǎn)品或服務沒有高科技含量，又沒有技術(shù)壁壘，換句話說就是低附加值的產(chǎn)品或服務，那么在營銷過程中必然導致“大眾化”的價格。

這時候，我們需要將產(chǎn)品或服務的“價格”銷售轉(zhuǎn)換成“價值”銷售，才能提升企業(yè)的贏利水平。

情人節(jié)的晚上，一位年逾古稀的老漢拉著兩箱蘋果大聲叫賣，5元兩斤的蘋果并沒賣出多少，因為旁邊還有好幾家水果店在爭搶著生意。一位戴眼鏡的中年男人見此情形上前與老漢耳語了幾句，便走進附近的商店買來一些彩帶，幫助老漢將蘋果兩兩捆扎一起，接著喊道：情侶蘋果，甜甜蜜蜜；9元一對，長長久久。路過的情侶們眼前一亮，用紅黃綠各色彩帶扎在一起的蘋果看起來非常有情趣。這一對對蘋果正是男孩向女孩表達愛意的最好禮物。此時此刻，那些男孩們已經(jīng)不顧及價格的高低，不一會便將蘋果搶購一空。老漢賣了一晚上蘋果賺的錢超過了過去一周。

三、你的企業(yè)在銷售“產(chǎn)品”還是“服務”

企業(yè)在營銷過程中不但只注重產(chǎn)品的質(zhì)量，更應該注重服務的質(zhì)量。競爭的激烈使得服務比產(chǎn)品更重要。

比爾·蓋茨說，微軟20%的利潤來自產(chǎn)品銷售，80%的利潤來自售后的各種升級換代和維修咨詢服務。

汽車4S店，銷售汽車賺取的利潤并不高，但后續(xù)的保養(yǎng)和維修服務賺取了顧客源源不斷的利潤。

顧客購買了產(chǎn)品意味著銷售工作的開始而不是結(jié)束，服務是企業(yè)價值創(chuàng)造的一部分，服務始終是貫穿企業(yè)整個營銷活動。

第三產(chǎn)業(yè)的興起，促使服務產(chǎn)業(yè)在中國經(jīng)濟中占據(jù)了越來越重要的位置。純服務行業(yè)也造就了大批的上市企業(yè)，如交通運輸、物流倉儲、教育文化、旅游、科研、IT軟件、金融等領域里的企業(yè)。

四、你企業(yè)的贏利“多渠道”還是“單一渠道”

依靠“差價”贏利的傳統(tǒng)思維使得很多企業(yè)以為贏利就是單一渠道，其實不然。下面來看一個小故事帶給我們的啟發(fā)。

不同的贏利模式得到的便是不同的利潤。

迪士尼是將多渠道贏利發(fā)揮至極致的企業(yè)。拍攝的動畫片和電影賺取票房利潤；將動畫片和電影里的情境打造成迪士尼主題樂園以獲得門票收入，迪士尼樂園里面還有紀念品和餐飲銷售；同時將其動畫片里的人物形象品牌化，開發(fā)玩具、服飾、食品等產(chǎn)品以獲得衍生品收入；還有以迪士尼為主題的網(wǎng)絡、電視節(jié)目制作和電視臺運營收入。迪士尼已經(jīng)遠遠不止于從事動畫電影這一個行業(yè)，涉及了手表、飾品、少女裝、箱包、家居用品、毛絨玩具、子產(chǎn)品等多個領域。將一個產(chǎn)品延伸擴充至無數(shù)個渠道的進行贏利。

同樣的，電影院里除了電影票的收入，還有爆米花、飲料以及電影延伸紀念品的收入。這也是多渠道的贏利模式。

還有酒店，除了房間獲得收入，還有餐飲、會議室、KTV酒吧以及商務咨詢都能得到贏利。

企業(yè)除了關注核心產(chǎn)品或服務帶來的利潤，還應該考慮產(chǎn)品延伸或服務延伸帶來的多渠道利潤來源。

思考一下，你的企業(yè)還有那些贏利渠道是你沒發(fā)現(xiàn)的？

五、“擠出來”的利潤

提升運營效率、提高管理水平、優(yōu)化業(yè)務流程、加強團隊建設都可以節(jié)約和降低企業(yè)成本、獲得贏利。除此之外，在企業(yè)運營過程中，及時發(fā)現(xiàn)漏洞、減少一些不必要的開支也能增加利潤。

星巴克最初的高成長掩蓋了很多錯誤。員工在調(diào)制拿鐵時常常將多放的牛奶倒掉，全球幾萬家連鎖店僅此一項每年浪費就達幾千萬美元。發(fā)現(xiàn)這個問題后，星巴克便在牛奶壺內(nèi)裝了個鋸齒狀的內(nèi)環(huán)，幫助調(diào)咖啡時掌握用量。這個細節(jié)的改進每年節(jié)省下幾百萬美元。一個牛奶壺的確不足為奇，但霍華德·舒爾茨說：“在星巴克，它非常重要?！?

星級酒店每隔幾年就需要將客房內(nèi)用舊的地毯換一次。上海有家酒店集團擁有幾十家連鎖店，每次更換地毯的成本達上千萬。后來有人發(fā)現(xiàn)了一個秘密，每次更換地毯的時候都發(fā)現(xiàn)床下的那塊地毯非常干凈。其實，床下那塊地毯因為床的遮擋，一直被保護起來了，那塊地毯顧客看不到也用不到，實際上是浪費掉了。在接來的時間里，這家酒店集團每次更換酒店房間地毯的時候，便將每張床下的地毯節(jié)省下來，只把地毯鋪蓋到人們看到和用到的地方。就這一個小小的行為，每次合計節(jié)省的費用竟然達幾百萬。

有時候?qū)徱暺髽I(yè)經(jīng)營的細節(jié)你會得到一些意想不到的收獲。很多細節(jié)解決了就解決了利潤的來源。

六、“隱藏在背后”的利潤

產(chǎn)品的銷售是一次性的，但后續(xù)相關配套的產(chǎn)品或服務確是源源不斷。這樣不但可以賺取前期銷售的錢，還可以賺取后續(xù)其他服務的利潤。有時候后續(xù)服務的利潤比前期的銷售利潤會更高。

蘋果公司的利潤遠不止出售產(chǎn)品這一項。蘋果公司利用其技術(shù)平臺，整合了下游若干軟件商。蘋果利用其平臺收取顧客的軟件下載費，再與軟件開發(fā)商進行分成。蘋果iTunes音樂商店、數(shù)十萬種應用程序下載等后續(xù)服務都為其帶來了巨額的利潤。

用戶平均每天通過iPhone、iPad和iPod

Touch下載的應用程序數(shù)量已經(jīng)超過了3,230萬個，而用戶平均每天下載的iTunes音樂的數(shù)量就達1,190萬首。蘋果2011年里僅從應用程序的銷售中便可以獲得約5.38億美元的收入。其利潤遠比同類競爭產(chǎn)品高很多。

最關鍵的是這些軟件并不是來自蘋果公司的設計，而是來自社會的整合，只要你有能力，就可將自行研發(fā)的程序放在蘋果程序商店App Store進行銷售，每被下載一次就獲得0.99美元（價格由程序設計者來定，可以定價0.99美元或者更高，或者免費）的收入，設計者拿70%，蘋果公司分得30%。像“奧卡利那笛”、“聲波打火機”這樣的小程序在蘋果商店剛掛3天便被下載了7萬多次。

蘋果商店還提供用來設計小程序的軟件包SDK，售價為：標準版99美元，企業(yè)版299美元。

作者：華智晟遠（北京）管理咨詢有限公司董事長石澤杰