第一模塊：高層管理者的三大職責(zé)——戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、制度變革與文化打造

1 高層管理者的三大職責(zé)之一：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

1 1從對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)到對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，何謂戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，何謂績(jī)效驅(qū)動(dòng)

1 2高層管理者戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的五關(guān)鍵動(dòng)

1 3在哪三M重要時(shí)刻，高層管理者需要擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)角色

2 高層管理者的三大職責(zé)之二：制度變革

2 1從戰(zhàn)略角度，什么高管要和董事長(zhǎng)／總經(jīng)理同頻共振

2 2在戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中，高管必須掌握的制度設(shè)計(jì)兩條線是什么

2 3高層管理者在制度變革中如何把握高壓線與高激勵(lì)的分界點(diǎn)

3 高層管理者的角色定之三：文化打造

3 1為什么員工不看高管說(shuō)什么，只看高管做什么

3 2高管在文化打造中擔(dān)當(dāng)哪些角色，公司軟文化和硬文化如何打造

3 3高層管理者在文化打造中如何滿足公司和團(tuán)隊(duì)的不同期待

現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)案例：將根據(jù)高層管理者實(shí)際工作情況做設(shè)計(jì)，課前將做部分學(xué)員電話訪談

情況確定

管理應(yīng)用工具：

高層管理者6P領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)

第二模塊：高層管理者的兩大關(guān)鍵為命——共啟愿景、為眾人行

1、高層管理者的兩大關(guān)鍵使命之一：共啟愿景

1 1愿景等于遠(yuǎn)景嗎

1 2團(tuán)隊(duì)成員如何從對(duì)愿景的“懷疑”到“相信”

1 3為什么很多公司的愿景會(huì)被團(tuán)隊(duì)成員理解為“畫餅”

1 4從公司的愿景到員工的行為,什么才是“關(guān)鍵時(shí)刻”

1 5為什么沒(méi)有人會(huì)對(duì)公司的愿景負(fù)責(zé),除非這個(gè)愿景和他有關(guān)

1 6如何在意見分歧和沖突中建立團(tuán)隊(duì)的共同愿景

1 7面對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“愿景信任危機(jī)”,高層管理者該何去何從

1 8啟動(dòng)愿景的關(guān)鍵步驟是什么,如果團(tuán)隊(duì)“假行動(dòng)”該怎么辦

1 9如何將愿景轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和行動(dòng)措施

2、高層管理者的兩大關(guān)鍵使命之二：使眾人行

2 1從“讓眾人行”到“使眾人行”有何不同

2 2高層管理者面臨哪些“使眾人行”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題及挑戰(zhàn)

2 3如何將員工從“被動(dòng)承諾”到“主動(dòng)行動(dòng)”轉(zhuǎn)型

2 4如何解決團(tuán)隊(duì)行動(dòng)中的意愿和能力協(xié)調(diào)問(wèn)題

2 5如何應(yīng)用不同情景下的危機(jī)驅(qū)動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)

2 6使眾人行的領(lǐng)導(dǎo)力技巧及方法

2 7基于員工真實(shí)需求下的行動(dòng)驅(qū)動(dòng)方法

2 8如何解決團(tuán)隊(duì)中的“不合作”問(wèn)題

2 9如何降低上下級(jí)之間的信任成本

現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)案例：將根據(jù)高層管理者實(shí)際工作情況做設(shè)計(jì)，課前將做部分學(xué)員電話訪談

情況確定

管理應(yīng)用工具：

高層管理者共啟愿景三部曲

l   第三模塊：高層管理者的三大關(guān)鍵行為——以身作則、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵(lì)人心

1 高層管理者三大關(guān)鍵行為之一——以身作則

1 1以身作則等于高層管理者“天天救火”嗎

1 2以身作則等于高層管理者“親力親為”嗎

1 3以身作則僅僅是高層管理者“甘當(dāng)表率”嗎

1 4為什么有時(shí)非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，卻帶出來(lái)平庸的下屬

1 5為什么高管長(zhǎng)期扮演“救火隊(duì)”隊(duì)長(zhǎng)角色,對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)都不利

1 6如何有效利用自身的硬權(quán)力和軟權(quán)力,驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成結(jié)果

1 7什么情況下可以親力親為，什么情況下必須“團(tuán)隊(duì)向前”

1 8如何打造團(tuán)隊(duì)榜樣，如何讓以身作則從Ml行為變?yōu)樽杂X(jué)行為

1 9對(duì)于哪些“不能以身作則”的后進(jìn)分子，管理者該何去何從

2 高層管理者三大關(guān)鍵行為之二————挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

2 1為什么安于現(xiàn)狀是一家公司走向毀滅的開始

2 2如何將團(tuán)隊(duì)從安于現(xiàn)狀推進(jìn)到挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的狀態(tài)

2 3挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的誤區(qū)和問(wèn)題是什么,為什么勇士精神可嘉,i行為不可取

2 4如何從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),確定挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的路線圖

2 5如何把挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的之心轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型的行為

2 6挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的具體操作落地方法及工具

2 7如何找到團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的障礙及解決方案

2 8面對(duì)安于現(xiàn)狀的團(tuán)隊(duì)成員,除了危機(jī)驅(qū)動(dòng)還有什么更好的方法

2 9如何避免走入挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的“習(xí)慣性流產(chǎn)”狀態(tài)

3 高層管理者三大關(guān)鍵行為之三——激勵(lì)人心

3 1如何從激勵(lì)士氣到激勵(lì)人心

3 2如何解決激勵(lì)的單一化、唯物質(zhì)化問(wèn)題

3 3如何將激勵(lì)從行為升級(jí)為企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)同

3 4如何進(jìn)行正面和負(fù)面激勵(lì)

3 5如何達(dá)成激勵(lì)的共識(shí)及落地

3 6激勵(lì)人心的優(yōu)秀做法和方式

3 7在激勵(lì)人心過(guò)程中,如何做到“形式內(nèi)容同等重要”

3 8如何針對(duì)不同員工的風(fēng)格進(jìn)行差異化激勵(lì)

3 9如何避免“激而不勵(lì)”的陷阱

現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)案例：將根據(jù)高層管理者實(shí)際工作情況做設(shè)計(jì)，課前將做部分學(xué)員電話訪談

情況確定

管理應(yīng)用工具：

高層管理者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀三階段

第四模塊：學(xué)以致用——學(xué)員實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題研討

本模塊將根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況做課前深度定制訪談，確定實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題

（本大綱內(nèi)容僅供客戶參考，具體案例及內(nèi)容將根據(jù)客戶課前學(xué)員訪談或調(diào)研問(wèn)卷做

相應(yīng)調(diào)整，具體內(nèi)容以培訓(xùn)前提供的學(xué)員手冊(cè)為準(zhǔn)）