【課程大綱】

第一單元：人力資源管理的轉型

§ 案例分享：HR的苦惱——30%時間在收數(shù)據(jù)、做表格、回復員工問詢

§ 現(xiàn)有人力資源管理的三大局限性

3 不夠熟悉業(yè)務

3 不能深耕基層

3 不能大量配備

§ 數(shù)字與對比：領導對HR的期望

§ 業(yè)務部門對HR的四大期望

§ 四種不同組織架構的優(yōu)勢與劣勢

3 直線職能型組織架構

3 事業(yè)部型組織架構

3 矩陣型組織架構

3 倒金字塔型組織架構

§ 管理層的三把寶劍：牽引力/推動力/壓力

§ 人力資源轉型：打破部門墻——華為鐵三角管理模式

第二單元：人力資源三支柱模式

§ 人力資源發(fā)展的四個階段

§ 從六大模塊到三駕馬車

§ 大衛(wèi)·尤里奇提出三支柱運營模式的緣由

§ 案例分享：華為人力資源三支柱模式

§ 三架馬車之間的關系與定位

3 HRSSC的職責與定位

3 HRCOE的職責與定位

3 HRBP的職責與定位

§ HRBP的六大素質要求

§ 案例分享：華為公司HRBP的角色定位與素質要求

§ HRBP在部門業(yè)務中的四大價值

3 信息共享

3 流程優(yōu)化

3 減員增效

3 文化傳承

§ 單元小結：運用三支柱模式帶好的好處和挑戰(zhàn)

第三單元：實施三支柱模式的關鍵

§ 企業(yè)戰(zhàn)略與三支柱運營模式的關系

3 大數(shù)據(jù)在營銷、研發(fā)、IT、財務等領域的改進和決策作用

3 案例分享：空客A380項目

§ 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與三支柱模式的關系

§ 企業(yè)實施三支柱模式的6項準備工作

§ 練習：在推動三支柱運營模式中的責任

3 高層領導

3 業(yè)務負責人

3 人力資源部

§ HRCOE的四項素質能力要求

§ 案例分享：華為COE如何將人才產(chǎn)品化？

§ 運營三支柱模式可能遇到的問題及對策

3 領導擔心不利于業(yè)務發(fā)展

3 業(yè)務部門害怕增加麻煩

3 缺乏智能化人才管理系統(tǒng)

3 HRBP能力素質不能支撐

3 管理流程不能支撐業(yè)務運作

§ HR數(shù)字化轉型四步曲

§ 單元小結：三支柱模式成功的三大關鍵

第四單元：HRBP的職責與角色定位

§ HRBP的六重角色

§ 五類不同HRBP的角色定位與職責

§ 案例分享：華為HRBP的職責與權限

§ HRBP如何更好地“懂業(yè)務”？

§ 選拔HRBP的三種方式及優(yōu)勢劣勢比較

3 人力資源下派

3 業(yè)務部門選拔

3 業(yè)務部門外招

§ HRBP與HR的協(xié)作與分工

§ HRBP與業(yè)務部門負責人的協(xié)作與分工

§ 視頻分享：《亮劍》給我們的思考

§ 相關問題：

3 人力資源部HR轉型到業(yè)務部門當HRBP是否合適？為什么？

3 優(yōu)秀業(yè)務主管不愿意轉型做HRBP怎么辦？

§ 相關工具：《勞動用人風險自我診斷報告》

§ 單元小結：HRBP的角色“九要”“九不要”

第五單元：HRBP必備的六大核心技能

§ 技能1：制訂人力資源規(guī)劃

3 人力資源戰(zhàn)略與策略的制定

3 人力資源規(guī)劃的三種模式

3 制訂用人需求預測工具

§ 技能2：人才招聘與配置

3 將業(yè)務需求轉化為招聘標準

3 招聘渠道的拓展與創(chuàng)新

3 精準高效的人才選拔方法

3 管理工具：秘書進階工作法

§ 技能3：人才發(fā)展與梯隊建設

3 華為員工職業(yè)發(fā)展通道設計

3 基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓體系設計

3 華為項目性HRBP培養(yǎng)“訓戰(zhàn)結合、循環(huán)賦能”

3 管理工具：九段練兵法

§ 技能4：團隊目標與績效管理

3 公司戰(zhàn)略與平衡計分卡

3 工作的目標三個來源

3 績效指標分解矩陣

3 考核指標量化的方法

§ 技能5：薪酬管理與員工激勵

3 華為薪酬三四五原則

3 薪酬設計的三個均衡

3 獎金設計的10個原則

3 薪酬調(diào)整的方法與策略

§ 技能6：文化傳承與員工管理

3 企業(yè)文化促進業(yè)務可持續(xù)發(fā)展

3 華為防范冗余效應

3 企業(yè)文化建設的“三階段”與“四化”建設

3 企業(yè)文化5D模型

§ 相關工具：華為HRBP工作手冊

§ 鄭君推薦的人力資源管理專業(yè)書籍

§ 課程總結與答疑