山西長治的某家企業(yè)，這家企業(yè)可以說是一家從發(fā)展之初就非常重視營銷的一家企業(yè)。創(chuàng)立之初企業(yè)以營銷為發(fā)展重點是非常正確的，使企業(yè)迅速被當?shù)匦袠I(yè)所認可，企業(yè)又抓住機會進行技術改革。他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品是由兩個零件組裝而成的，當時整個行業(yè)都是這樣做的，組裝過程主要還是人工手工完成，所以這道工序效率比較低，同時這道工序也是產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題的高發(fā)地帶，企業(yè)成功的進行技術改良，成功的將兩個零件在生產(chǎn)的時候，直接制作在一起，免去了人工組裝工作，降低了成本，提高了效率，提高了質量，同時產(chǎn)品本身的使用品質也得到了很大的提升。緊接著企業(yè)的發(fā)展速度非常快，這時的企業(yè)已經(jīng)成為了很多同行模仿和學習的對象，這時的企業(yè)依然將企業(yè)的發(fā)展提升方向，制定在企業(yè)的營銷上，甚至企業(yè)將營銷任務指標分攤到每個人的績效考核工資上，連企業(yè)的安保人員績效工資中也有銷售業(yè)績完成情況。這時的企業(yè)忽視了技術的繼續(xù)開發(fā)，和企業(yè)管理的科學系統(tǒng)提提升，這時的企業(yè)依然是以營銷為中心，就這樣隨著時間的流失，企業(yè)的技術已經(jīng)不是企業(yè)的核心競爭力。當行業(yè)的增長率為30%的時候，企業(yè)的增長率為0，并且企業(yè)每天都在暴露大量的問題，開會時間拉長，制度獎懲力度加大，員工情緒不穩(wěn)定，老板和高管每天忙于救火。

企業(yè)和人一樣他會隨著時間的發(fā)展而發(fā)生需求變化，我們知道人的需求是會發(fā)生變化的，而企業(yè)的需求也會發(fā)生變化。當一項滿足的時候，就會產(chǎn)生新的項目。按照TOC系統(tǒng)理論，任何事物的發(fā)展過程中都會遇到瓶頸資源限制，當我們解決了當前的瓶頸資源限制的同時，新的瓶頸限制資源也就產(chǎn)生了，事物系統(tǒng)發(fā)展的過程就是在不斷的解決瓶頸限制資源的過程。產(chǎn)業(yè)期、成長期的每個階段的企業(yè)需求是不同的，當企業(yè)進入到不同的階段的時候，企業(yè)的需求就會發(fā)生變化。案例中的企業(yè)已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)期進入了成長期，但是企業(yè)依然沒有發(fā)覺和絕望，企業(yè)完全被眼前的打好享受所迷惑，企業(yè)只顧嘜頭賺錢，而沒有發(fā)現(xiàn)前邊是大海。企業(yè)蠻可以利用沒有到大海的這段時間，將技術研發(fā)能力和企業(yè)科學管理能力提升上去，可惜企業(yè)沒有這樣做，到了海邊的時候才開始學游泳或者甚至等到水都淹到鼻子了，才開始學習游泳，這時已經(jīng)晚了。我們不能說這家企業(yè)管理沒有戰(zhàn)略指導，他們有詳細的營銷等各項年度發(fā)展戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略的分解監(jiān)督執(zhí)行能力，但是他們沒有制定出一個正確的戰(zhàn)略。

對于一家企業(yè)管理是始終存在的，只不過這個時期的企業(yè)管理的提升已經(jīng)不是規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化的完善，而是變革性的改善。比如：盈利模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)工藝變革、原材料替換、管理變革等等。凡是能夠發(fā)展到這個時期的企業(yè)，已經(jīng)不是作完善了，而是需要改善。所以這個時候的企業(yè)持續(xù)改善能力直接決定了企業(yè)什么時候進入最后一個時期衰退和二次創(chuàng)業(yè)時期。一個經(jīng)營的好的企業(yè)的衰退一定是行業(yè)走下坡路，企業(yè)主動決定放棄進行二次創(chuàng)業(yè)。對于那些經(jīng)營狀況不太好的企業(yè)，他們往往不論市場情況如何以及行業(yè)的發(fā)展前景如何，他們無法把握住自己的命運，很多時候是無奈加忍耐的渡過每一天。