爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較

兩種模式，一樣成功

海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟機理。

海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束、以及各種嚴格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。