一、戰(zhàn)略就是活得長

對成長型企業(yè)來講，就是在生存中發(fā)展；

對發(fā)展型企業(yè)來講，就是在發(fā)展中規(guī)范；

對突破型企業(yè)來講，就是在規(guī)范中改善、提升。

這一切的目的都是為了活的更長，獲得更大提升、發(fā)展空間。

改革開放30多年時間里，造就了一批有錢人，我之所以用“有錢人”來形容，不是他們沒有開辦企業(yè)、開辦公司，而是公司只是個人掙錢的“軀殼”，而不是基于組織目標(biāo)發(fā)展而存在的一個真正意義的“公司治理結(jié)構(gòu)”。

而上個世紀(jì)90年代中期前，最偉大的一句話就是“打破禁區(qū)”，而這一批次有錢人正是面對各種生存壓力，勇于打破禁區(qū)的人。

也就是在這個打破禁區(qū)的過程中，他們逐步清晰、明白掙錢最快捷的方式不是講規(guī)則、講職業(yè)、講道德，而是依靠保護(hù)方式、行賄方式來獲取“獨特資源價值”！

而這個資源“價值”根本就不是企業(yè)核心競爭力或商業(yè)價值，而是企業(yè)在生存期的一種“業(yè)務(wù)模式”或活下來的生存方式！但在現(xiàn)實中，一些企業(yè)家把這一獨特資源關(guān)系當(dāng)成了企業(yè)的核心競爭力。這就解釋了為什么中國企業(yè)家多是以關(guān)系專家起家。

發(fā)展而來的原因，同時也回答了為什么關(guān)系專家起家的企業(yè)家，在渡過企業(yè)生存周期后，在發(fā)展周期內(nèi)，無法規(guī)范及持續(xù)發(fā)展的原因。

與此同時，這個過程中發(fā)展起來的企業(yè)造成三級分化，更是演繹了企業(yè)家的三種不同人生！

第一極分化盲目多元化，企業(yè)渡過生存期后，企業(yè)家的思維卻沒有升級。

企業(yè)家在渡過生存期、掙到錢后，大部分唯一感受就是累并極其沒有安全感，想擺脫這雙“無形的手”的束縛、制約，于是把掙到的錢投入到自己認(rèn)為市場化程度高且又剛處于發(fā)展初期的行業(yè)，以此想開辟“陽光回報”與達(dá)到“理想管理”狀態(tài)！

其結(jié)果是投一次死一次，每一次都傷痕累累最后不得不歸本行業(yè)。

王石曾說過，從非市場獲得的暴利，盲目多元化，終將還給市場。

而這一部分企業(yè)家他們卻信奉黑格爾的主觀唯心主義，存在即是合理，合理即是規(guī)律，于是就遵循一貫的規(guī)律做事、經(jīng)營企業(yè)，在多元化發(fā)展中，自己的思維、素質(zhì)、職業(yè)化、管控一直停頓在生存期的模式，連發(fā)展期都支撐不了，更別說多元化管控，從根本上講就是匹配不上，只能依賴找人來管理，就像豬八戒高度依賴孫悟空，吃虧的只能是豬八戒。

這不正印證了杰恩寫的《溫水青蛙》嗎？水溫在不斷升高而青蛙卻感覺良好，直到水開那一刻，想跳出開水，卻無力，瞬間被活活燙死！

國美黃光裕、科龍鄒維軍、南德牟其中、愛多胡志標(biāo)、秦池秦卓能，飛龍姜偉……哪一個不是響當(dāng)當(dāng)?shù)?/span>“梟雄”，哪一個不是曾叱咤中國商界的人物。

比爾蓋茨說：“微軟離死永遠(yuǎn)只有18個月”。這絕不是危言聳聽，而是清晰思辨企業(yè)的組織系統(tǒng)變革，一直保持創(chuàng)新的活力。

華為任正非說：“一直思考的就是華為還可以活多久”。同樣是在清晰思辨，企業(yè)怎么有活力的活得更長。

如果渡過生存期的企業(yè)，沒有清晰思辨，企業(yè)怎么活的更長？在發(fā)展期企業(yè)家及管理團(tuán)隊本身應(yīng)該由“游擊隊”向“正規(guī)軍”的管理發(fā)展，不然，企業(yè)怎么可能活的更長呢？

第二極分化固守本行業(yè)，用90年代思維做今天的事情。

一部分企業(yè)家在企業(yè)渡過生存期，進(jìn)入發(fā)展期后依然固守本行業(yè)，持續(xù)堅持！但現(xiàn)狀是有想法、沒有路徑；有闖勁、團(tuán)隊沒活力，創(chuàng)業(yè)元老沒動力；部門協(xié)作，推諉、扯皮，日常工作執(zhí)行不到位，交付的專項工作沒有落實到底，這由生存期的業(yè)務(wù)主導(dǎo)型到發(fā)展期管理主導(dǎo)型的三大問題足以讓其手忙腳亂。

根本問題在哪里，柳傳志曾經(jīng)說：和我一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多數(shù)人思維依然停留在90年代，“打破禁區(qū)”，不講科學(xué)發(fā)展的階段。雖然擁有越來越多的外部資源條件，內(nèi)部資金實力，卻沒有找到企業(yè)發(fā)展的原點。

人類科學(xué)歷史上兩次大的飛躍。

第一次是古希臘亞里士多德提出的三段論A-B-C。

A：是大前提

B：是小前提

C：是結(jié)論

比如講：

大前提：少先隊員必須是兒童才可以參加

小前提：我是兒童

結(jié)論：所以我可以參加少先隊員。

三段論邏輯是人類科學(xué)進(jìn)程中的偉大的發(fā)明！

三段論的出現(xiàn)不僅在人類智慧總結(jié)上可以有一個直接的參考，更重要是可以運用到了法學(xué)、醫(yī)學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、管理學(xué)等各個領(lǐng)域之中。同時也能對中國傳統(tǒng)智慧《易經(jīng)》的很多分支學(xué)問進(jìn)行論證。

改革開放三十年，我們的“梟雄式”企業(yè)永遠(yuǎn)不能過“三段論”的邏輯，又怎么能夠建立基業(yè)長青的企業(yè)發(fā)展體系呢！

可以講，三段論是“梟雄”到“英雄”的必經(jīng)之路。

牟其中，曾經(jīng)90年代中期前已經(jīng)叱咤中國的民營企業(yè)家，1995年中國改革開放十大風(fēng)云人物，一個可以用云、貴、川土特產(chǎn)從前蘇聯(lián)換回飛機的“梟雄”，第一個能夠在釣魚臺國賓館開企業(yè)會議的人，第一個提出把喜馬拉雅山開出一個隧道讓暖空氣可以進(jìn)入西伯利亞地區(qū)的中國人，他創(chuàng)造了太多屬于90年代中國“打破禁區(qū)”的第

一！

牟其中的三段論是：

A.大前提：中國企業(yè)家都是勇于闖禁區(qū)發(fā)展起來的

B.小前提：我是中國企業(yè)家

C.結(jié)論：南德要做更大、更強，就要勇于闖禁區(qū)

其結(jié)果是90年代中后期在勇闖禁區(qū)的過程中，以信用證詐騙罪被判入獄！

相信牟其中那一句“不怕做不到，只怕想不到”依然響徹中國企業(yè)界。雖然我從個人傾向認(rèn)為牟其中只不過是在一個不適當(dāng)?shù)臅r代背景下做了一件不適當(dāng)?shù)氖隆?/span>

但從研究的角度，牟其中注定是瞬間毀亡。

他的身上代表了當(dāng)代不少企業(yè)家的邏輯，先生存，后發(fā)展，先掙錢，后改正。

關(guān)鍵就是生存、掙錢后再發(fā)展，改正就不容易了，因為思維行為模式都習(xí)慣了。

處于這個階段的企業(yè)家可能每一天睡覺前想的都是怎么發(fā)展？在發(fā)展中怎么規(guī)范的問題？

第二天一開會各種問題接踵而來，就變成了這些問題在發(fā)展中解決了！什么時候解決呢？

YOU NEVER KNOW（天知道）

科學(xué)歷史上第二次偉大的發(fā)明就是笛卡爾坐標(biāo)。

坐標(biāo)圖的出來，就像由中醫(yī)靠經(jīng)驗來“望、聞、問、切”發(fā)展到了西醫(yī)的CT機，直接可以照光片，只不過坐標(biāo)圖的內(nèi)在奧妙，需要我們認(rèn)真解讀，才能找到差距，知道短板，找出應(yīng)對策略。

坐標(biāo)圖應(yīng)該講是讓掙錢企業(yè)家擺脫由經(jīng)驗管理，拍腦袋決策的最有力“工具”。

但在現(xiàn)實中，卻變成中層、高層匯報工作的最有用“武器”。

企業(yè)制定年高目標(biāo)依然是經(jīng)驗決策：采用取法其上，而得其中；取法其中，而得其下的拍腦袋原理，美其名曰：“我掌握了，分析了政治、經(jīng)濟(jì)走勢；比一般人看得更高”。不可否認(rèn)對內(nèi)外部環(huán)境分析本身的重要性，但是基于經(jīng)驗判斷，還是科學(xué)分析，那結(jié)果就完全不一樣了！經(jīng)驗判斷靠個人，是個性；科學(xué)分析靠規(guī)律，是共性。

也正因如此，企業(yè)發(fā)展才是“王小二過年，看一年，過一年”，卻沒有長久解決之道！

戴明博士被稱之為“實踐管理”之父、“質(zhì)量管理”之父，如果我們認(rèn)真梳理他一生經(jīng)歷與成就，就不難發(fā)現(xiàn)他的管理方法工具能夠幫助二戰(zhàn)后的豐田、本田、松下、三菱等工業(yè)巨頭產(chǎn)生巨大爆發(fā)力，正是他把這兩個科學(xué)原點運用到“微觀管理改

善提升”體系之中。

只有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓企業(yè)才不會迷失，才不會偏離原點，活得更長。

二、戰(zhàn)略就是建立流程化體系

如果我們認(rèn)真研究海爾、聯(lián)想、萬科的每一發(fā)展階段到現(xiàn)在，就會發(fā)現(xiàn)這些成功企業(yè)的今天，就是戰(zhàn)略的勝利，是在戰(zhàn)略指引下實現(xiàn)了管控的流程體系建設(shè)，讓他們自己就能產(chǎn)生循環(huán)改善提升的“能力”，要做到這一點就必須有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見卓識的能力。

這個道理和中國第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是一樣的。

中國第一代企業(yè)家身上有三個特征：

A.冒險精神：在上個世紀(jì)80年代末，90年代敢于打破禁區(qū)，在黑暗中探索生存、掙錢之道：悄悄踏入被嚴(yán)禁進(jìn)入的領(lǐng)域與游走政策、法規(guī)邊緣。

B.遠(yuǎn)見卓識：誰又知道做了十年、十二年、十五年的這個行業(yè)會掙錢呢？在生存期能夠忍住孤獨、耐住寂寞、經(jīng)得起誘惑，堅守在這一個領(lǐng)域之中，直到產(chǎn)生巨額回報。

C.勤奮：“到公司比員工早，走得比員工晚，吃得比員工差，工作比員工長”。是全公司最勤奮的員工，更是全公司最有能力的“救火隊長，只要走到哪里，哪里立即滅火”！

生存期的遠(yuǎn)見卓識雖然只是個人的經(jīng)驗判斷，個人的拍腦袋決策，卻符合了這一階段的生存規(guī)律，因為這一生存階段；

活力比規(guī)則重要

人治比法則重要

獨裁比總裁重要

否則就喪失先機，貽誤商機！

而生存期到了發(fā)展期就完全不同了，這一階段突顯出來的矛盾是：

規(guī)則與活力的矛盾

人治與法則的矛盾

獨裁與總裁的矛盾

這些矛盾的根本實質(zhì)都是在于一點：

企業(yè)生存期是業(yè)務(wù)主導(dǎo)，一切以拉業(yè)務(wù)，掙錢生存為主，簡單來說就是今天怎么活下去！

而企業(yè)發(fā)展期是以管理為主導(dǎo)，不斷規(guī)范企業(yè)，推動企業(yè)發(fā)展是解決明天活更好的問題！

如果一個企業(yè)家以生存期的思維來做發(fā)展期的事情，結(jié)果就是優(yōu)秀人才流失，企業(yè)靠幾個忠誠的人支撐，其結(jié)果是員工流失率高、老板每天接不完的電話，處理不完的事情。

生存期雖然累，但有掙到錢，這份喜悅比累更重要。

發(fā)展期的累，是掙到錢更累，為什么呢？

組織系統(tǒng)支撐發(fā)展不起來，擔(dān)憂明天怎么活過去，掙到錢的同時也預(yù)付對明天的擔(dān)憂！

發(fā)展期企業(yè)就需要擺脫個人經(jīng)驗主義，打掉拍腦袋決策，清晰認(rèn)知企業(yè)現(xiàn)狀階段是在發(fā)展期，需要長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過戰(zhàn)略建立流程，并矢志不渝的以始為終的朝這一個方向追求。

中國改革開放30多年過程中正發(fā)生著一個重大的改變，企業(yè)家從“梟雄到英雄，從英雄回歸到職業(yè)化管理”。簡單來講就是企業(yè)家成為了一個講職業(yè)的上班人士！

而這就是這個時代的規(guī)律。

同樣我們可以從國家管理中看到一樣的發(fā)展規(guī)律，2007年胡錦濤總書記提出“科學(xué)發(fā)展觀”，這絕不是一個口號！而是對改革開放治理國家每一發(fā)展階段性的清晰認(rèn)知與總結(jié)。

所以在發(fā)展階段，我們企業(yè)家依然可以：

1.有冒險精神：清晰認(rèn)知企業(yè)差距、短板，以企業(yè)活得更長為名義，把過往沒有改正的，給予改正，沒有規(guī)范的，給予規(guī)范。

2.有遠(yuǎn)見卓識：由依賴個人的經(jīng)驗、判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向的發(fā)展地圖中，矢志追求。

3.勤奮：由個人勤奮轉(zhuǎn)變到不遺余力的成就員工，培養(yǎng)下屬，不斷打造組織系統(tǒng)平臺，讓有能力的人在這個平臺上“翩翩起舞”！

三、戰(zhàn)略就是做原點

一、二次工業(yè)革命，到現(xiàn)在為止只有二三百年時間，西方卻實實在在有著百年老店，據(jù)2012年聯(lián)合國《世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展年鑒》中的統(tǒng)計，世界五百強中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？

也許從沃爾瑪中可以得到啟發(fā)。

山姆?沃爾瑪說辦公室永遠(yuǎn)在賣場，和員工在一起開心工作，接待顧客就是最重要的辦公室！

沃爾瑪公司最著名的三米原則等，保持了幾十年的時間，早已是沃爾瑪核心價值觀！

萬科，員工手冊中有這么一段話：萬科不提倡加班，如果你的加班已經(jīng)讓你產(chǎn)生負(fù)荷，請與你經(jīng)理共同溝通解決方法！這就是以員工為主的體現(xiàn)。

華為《基本法》中講到：我們提倡結(jié)果、要求員工做結(jié)果、只有結(jié)果才能與市場交換，讓企業(yè)產(chǎn)生效益、個人產(chǎn)生收益。

這就是戰(zhàn)略的三個原點：客戶、員工、成果。

如果一個企業(yè)偏離了這個原點，就是偽戰(zhàn)略、偽管理、偽科學(xué)。

當(dāng)下中國很多企業(yè)做大后，在衡量公司戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)上有三個：

1.營業(yè)額：以營業(yè)額收入為標(biāo)準(zhǔn)之一；

2.跨區(qū)域多少：以跨越多少區(qū)域發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)之二；

3.企業(yè)知名度：彷佛企業(yè)知名度越大，企業(yè)戰(zhàn)略越成功。

風(fēng)險投資（VC）公司買企業(yè)的是什么？

是現(xiàn)在的營業(yè)額？是跨區(qū)域多少？是知名度？

還是未來的客戶價值、商業(yè)價值？

答案是風(fēng)投公司是買企業(yè)未來的客戶價值、商業(yè)價值？

真正最掙錢的風(fēng)投公司只買企業(yè)未來的三個要素。

1.客戶：客戶有多少，忠誠度高不高？

2.員工：員工是不是穩(wěn)定？是不是靠體系在發(fā)展？

3.成果：每一天，每一個人，每一件事情能不能從事前、事中、事后管控拿出結(jié)果？

只看企業(yè)的現(xiàn)在而進(jìn)行投資的風(fēng)投公司，永遠(yuǎn)只追逐小利，急于推動以企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模打通上市之路，在金融資本市場上得到回報，其結(jié)果風(fēng)投投資企業(yè)最終能上市的

成功概率是1/20。

這就是摩根-史丹利、軟銀（中國）會成為香港人文合作伙伴的原因，因為我們都是看未來的公司！

他們擅長宏觀看未來而投資；我們擅長微觀規(guī)劃未來戰(zhàn)略路徑并輔導(dǎo)實現(xiàn)。

軟銀賽富創(chuàng)始人孫正義說：“我們永遠(yuǎn)只投有未來的公司，這里才會有最豐厚的回報，看一個公司有沒有未來，很簡單，客戶、員工、成果！”

孫正義投資雅虎，回報率是620%。

孫正義投資阿里巴巴，回報率是7100%。

孫正義投資人人網(wǎng)，回報率是600%。

而雅虎、阿里巴巴、人人網(wǎng)等企業(yè)都是在籍籍無名的時候，孫正義卻看到了他們的未來。

孫正義30歲時的人生目標(biāo)是通過30年努力，使軟銀市值200萬億日元（2.4萬億美

元），投資5000個公司。

客戶：

一個企業(yè)業(yè)績最好時，什么最重要。

答案是客戶。

一個企業(yè)業(yè)績最不好時，什么最重要。

答案依然是客戶。

彼得-德魯克被稱為“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”，其最重要的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)之一，就是提出“為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)唯一使命”。

雖然，我本人不認(rèn)同他的管理定義觀點，他認(rèn)為“管理是匹配資源達(dá)成目標(biāo)”。

而我認(rèn)為“管理是讓每一個人、每一天、每一件事情做出結(jié)果，管理的最終結(jié)果才是達(dá)成目標(biāo)。”我提出這個觀點也受戴明理論與泰勒思想的影響，但我更認(rèn)為他提出的

是宏觀管理定義，而我提出的是微觀管理定義。

基本每一年或一年半香港人文會組織老師到日本豐田學(xué)習(xí)、考察，而每一次最令我敬佩的是豐田在以客戶為中心的做法上，已做到極致。

一款新車型如果開發(fā)周期是三年，而顧客意見反饋則會是三年，待改進(jìn)成熟后，才會推向市場，而當(dāng)你看見這款車時，你唯一的感受就是這款車是為你而造的！

如果我們中國汽車及零部件制造業(yè)有這樣一切以客戶為核心的精神，就不會總是“山寨”了！但恰恰中國汽車及零部件制造業(yè)的企業(yè)家的三段論是：

大前提：中國汽車及零部件都是“山寨”的，只有山寨才能快速掙錢

小前提：我是在中國搞汽車及零部件的，我要掙錢

結(jié)論：所以，我要山寨

中國海爾提出“創(chuàng)造顧客感動”的服務(wù)理念，開創(chuàng)了中國企業(yè)以客戶為中心管理之先河。每一年投入大量人、財、物、力進(jìn)行顧客跟進(jìn)、關(guān)懷等服務(wù)。

海爾的回報是顧客高忠誠度、高購買率。

歐美企業(yè)是利用消費者的成熟，不斷創(chuàng)新引領(lǐng)消費者，中國企業(yè)是利用消費者的不成熟，“欺騙消費者”，所有就不難理解食品、飲水、汽油、嬰兒安全等關(guān)系民生的產(chǎn)品都不合格、不達(dá)標(biāo)！

張瑞敏說，如果一個企業(yè)有一天死亡了，一定是遠(yuǎn)離了客戶！

戰(zhàn)略的第二個原點是員工！

員工才是真正服務(wù)于客戶的人，業(yè)績的背后是產(chǎn)品，產(chǎn)品的背后是員工！中國管理最大的失敗就是對員工的管理。

改革開放之初，人根本就不是資源，而只是構(gòu)成元素的三要素之一：勞動工具，勞動對象，勞動力；大家都沒有管理的經(jīng)驗于是仿造軍事化、學(xué)?；墓芾矸绞匠蔀槲ㄒ豢梢詫W(xué)習(xí)、借鑒的方式，之所以這種方式在90年代盛行，和員工本身意識也有關(guān)

系，因為員工絕大部分都是農(nóng)民工，意識沒有成長，只懷著一個良好的目的“出門掙錢打工，掙錢回家”，吃、住環(huán)境、管理方式就不重要了，只要能有一口吃的，能有片瓦居身的就滿足了！這種模式到今天為止，依然大量存在。隨著民主意識的增長，

通信的發(fā)展，教育的普及，在21世紀(jì)初，中國的管理方式悄然發(fā)生巨大變化，由“暴力式、封閉式”的管理轉(zhuǎn)向了以精神激發(fā)為主的所謂“人本管理”，而這樣的模式之所以到今天為止都橫行，是員工的受教育程度的變化，貧富差異化的變化而的導(dǎo)致的“急功近利式”管理。

如果我們今天問員工是在為誰服務(wù)，我有理由相信，很多講為人民服務(wù)。不可否，重賞之下必有勇夫的激勵式做法作用，但卻偏離了企業(yè)戰(zhàn)略原點。

我曾經(jīng)看過一個紀(jì)錄片，其中有英國、德國、日本三個國家三種不同崗位員工的采訪，其中包括石油工人、橡膠工人、伐木工人，記者問的問題是：你如何看待自己所做的工作。

美國伐木工：如果沒有我的伐木工作，曼哈頓會缺少很多漂亮的木屋，我很自豪我的工作，能為別人創(chuàng)造一個“幸福的家”。

德國伐木工：每一顆樹，都是一個生命，我的工作是讓他們每一個生命都可以以最大化的價值來展示他們生命的價值。

日本伐木工：我伐的每一顆樹，不僅是一個家的重要組成部份，更是將來子孫可以繼承的重要財產(chǎn)，我希望他們可以存在二百年、三百年。

中國伐木工：我一上山就是一個月，工資收入低，大家都不愿干，我也是沒辦法，不能在出門打工，才做這個工作。

我可以總結(jié)為：

美國伐木工：以客戶為中心。

德國伐木工：以產(chǎn)品為中心。

日本伐木工：以榮譽為中心。

中國伐木工：以生活為中心。

這里面最大的差距在于西方工業(yè)革命伊始，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來競爭加劇。誰能夠提供客戶，最想要的產(chǎn)品或服務(wù)，誰就能贏得市場，而他們的不是靠一個人以客戶為中心在運行，而是全員組織系統(tǒng)都以客戶為中心，所以他們的管理體系、員工意識是總比中國式管理更具有科學(xué)與前瞻性。

在具體做法，他們清晰定義內(nèi)外部客戶：

外部客戶企業(yè)最終的消費者，全員服務(wù)的對象；

內(nèi)部客戶職能部門、業(yè)務(wù)部門、支撐性部門。誰為誰服務(wù)角色清晰。比如在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上采購的客戶就是生產(chǎn)，生產(chǎn)的客戶就是銷售，而不是銷售不好，責(zé)備生產(chǎn)，生產(chǎn)不行，責(zé)備供應(yīng)。

我可以預(yù)言性的講，中國的管理發(fā)展必然朝著“職業(yè)化”的方向轉(zhuǎn)化，而職業(yè)化的核心就是全員以客戶為中心，焦點有向內(nèi)的計劃落實，責(zé)任落實、部門推諉、執(zhí)行力不足等轉(zhuǎn)向向外。如何有效快速反應(yīng)行動，VIP式跟蹤、關(guān)懷客戶。

只要中國式朝市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展上走，這就是中國管理的必然規(guī)律。

那么我們就不難理解為什么戰(zhàn)略的原點是員工了！

只有員工有了客戶意識，才能服務(wù)客戶，才從骨子里知道，我做的每一件事情，不僅僅是為了我的生活，也在滿足別人對生活的需求。就想生活中買一個手機，買回來后卻發(fā)現(xiàn)是有問題的，我們會大罵這個公司沒有道德、責(zé)任、良知，而其根本是手機出問題的哪一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)員工、檢查員工，才是“罪魁禍?zhǔn)?/span>”。

員工要以客戶為中心，我們就需要尊重員工，而不是“愚弄”員工，否則他回報你的是錯誤，而他的錯誤是需要企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的。

企業(yè)尊重員工，員工以客戶為中心，提供最好產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶需求，企業(yè)組織系統(tǒng)才能健康發(fā)展，才能產(chǎn)生自我循環(huán)改善能力。

戰(zhàn)略的第三個原點是成果！

世界五百強企業(yè)在區(qū)域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業(yè)強調(diào)制度，以制度來保障標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障流程；以美國為代表的企業(yè)強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障制度與流程的運行。

無論是以日本為代表的企業(yè)，還是以美國為代表的企業(yè)，如果我們細(xì)心研究就會發(fā)現(xiàn)，他們都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出結(jié)果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結(jié)果。

在這方面，中國企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng)，萬科直接導(dǎo)入PDCA的管控系統(tǒng)，都是保障一件事情。

讓每一天、每一人、每一件事拿出結(jié)果!

2006年，我在海爾學(xué)習(xí)、研究近半年的時間。期間碰到一位國內(nèi)知名手機生產(chǎn)商副總帶隊來海爾“取經(jīng)”，一交流才知道，這位副總已經(jīng)是第十四次帶隊到海爾了！

我問其收獲？

副總回答到：每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結(jié)果。就算是我們和海爾業(yè)務(wù)相同領(lǐng)域都無法復(fù)制成一樣，這也是為什么我們每一年都無法實現(xiàn)企業(yè)年初目標(biāo)的根源，同時也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧！

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的真實狀態(tài)：人家做很容易，我們自己做基本很難。

企業(yè)為什么發(fā)展不起來？

答案是企業(yè)無法提供客戶想要的結(jié)果于客戶進(jìn)行交換！

企業(yè)為什么無法提供結(jié)果與客戶進(jìn)行交換？

答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情提供企業(yè)想要的結(jié)果。

要知道現(xiàn)在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經(jīng)輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達(dá)到頂峰之前都是以客戶需求為導(dǎo)向，狼性十足，日夜奮斗、做出客戶想要的結(jié)果；而當(dāng)這些公司達(dá)到頂峰后就開始變得固步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發(fā)展趨勢，聽不進(jìn)客戶意見，與客戶需求越來越遠(yuǎn)，無法做出客戶

想要的結(jié)果，于是就衰落了。

企業(yè)的價值不是由企業(yè)自己決定的，而是由客戶來決定的。企業(yè)為最終消費用戶提供結(jié)果越多、越好，企業(yè)回報越大、企業(yè)品牌價值越大，反之則亦然！

華為任總二十年來一直思考一個事情——“華為還可以活多久？”正是基于這種居安思危的思考，在企業(yè)快速規(guī)模化發(fā)展過程中，不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰，所以任總可以不見來企業(yè)調(diào)研、考察的各路高級干部，可以不見各路手握巨大資金的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶！與客戶溝通、了解客戶需求什么樣的結(jié)

果，我們應(yīng)該為客戶提供什么結(jié)果？

柯達(dá)曾經(jīng)的光學(xué)攝影世界第一，曾經(jīng)第一個發(fā)明膠卷的公司、曾經(jīng)第一個發(fā)明數(shù)碼相機的公司，現(xiàn)在卻面臨破產(chǎn)的公司，因為他遠(yuǎn)離了客戶、無法提供客戶想要的結(jié)果！

如果我們偏離了這個原點做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃就會淪陷為無法堅持與孤立、靜止、片面?zhèn)€人感性認(rèn)知。

四、戰(zhàn)略就是DNA

21世紀(jì)，生理科學(xué)最最偉大的發(fā)明，莫過于發(fā)現(xiàn)了DNA的排序及基因變化組合，對科學(xué)家來說，下一步是解決如何影響DNA變化，從根本上研究出針對人類的癌癥疾病的有效治療方法。

企業(yè)戰(zhàn)略正如同DNA一樣看不見、摸不著，但卻在管理中時刻體現(xiàn)，就像亞當(dāng)-斯密所講的“看不見的手”。

亞當(dāng)-斯密在《國富論》中提出：“未來社會發(fā)展，其實是規(guī)律發(fā)展的，只是這個規(guī)律不被大多數(shù)人知曉而已！”

毛澤東主席在講歷史周期規(guī)律時認(rèn)為：“規(guī)律的發(fā)展不被大多數(shù)人知曉，而卻真實在運轉(zhuǎn)，誰違反這一個規(guī)律，誰就自取滅亡！對一個人、一個黨、一個民族、一個國家是同樣的道理。”

孫武在《孫子兵法》史記篇中說：“故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”

同樣第一的是道：方向、規(guī)律。

孟子講：“天時、地利、人和，同樣是規(guī)律。”

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的“道”，方向和規(guī)律。

從哲學(xué)來講是本質(zhì)決定現(xiàn)象，而不是現(xiàn)象決定本質(zhì)，戰(zhàn)略就是企業(yè)的本質(zhì)。日常管理活動就是現(xiàn)象。如果抓不住這一本質(zhì)，日常管理將會陷入無窮無盡的苦惱與爭執(zhí)之中。

從戰(zhàn)略的學(xué)派來講，無論是設(shè)計戰(zhàn)略學(xué)派、計劃戰(zhàn)略學(xué)派、定位戰(zhàn)略學(xué)派都承認(rèn)戰(zhàn)略是企業(yè)DNA這一點。

惠普前首席執(zhí)行官卡莉?菲奧莉女士說：“惠普過去是先瞄準(zhǔn)，后開槍，我們現(xiàn)在是先開槍，后瞄準(zhǔn)，很多人告訴我，我是異想天開，我回應(yīng)他們我是在制定一種新的戰(zhàn)略政策，能夠把惠普帶到正確發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略。”

中國發(fā)展型企業(yè)無論是做集團(tuán)化管控、組織結(jié)構(gòu)變革、BPR流程再造，還是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合戰(zhàn)略發(fā)展來做，而是基于管理層面的現(xiàn)狀、發(fā)展與現(xiàn)實不可調(diào)和矛盾來做。所以在統(tǒng)籌人心，凝聚力量上總顯得不足，總涉及個人、部門利益決斗的局面。

要知道，問題的本身并不能解決問題，只有更高層的才能解決底層面的問題。

戰(zhàn)略就是企業(yè)最高層面得解決所有問題的指導(dǎo)。

我給大家舉一個例子：在世界各地凡是得道、開悟、明心見性的大德高人，他們絕不會執(zhí)著于行為是否乖張，爭執(zhí)于觀念是否對錯，精神有否空虛、乏力，而是守在靈性的層面，這就是人生所追求的最高層面，從求道、悟道、得道的追求過程。

從而能夠到達(dá)范仲淹所講：“不以物喜、不以己悲！由心馭腦！”

而反過來，靈性的修煉，影響個人的精神、身份、能力、行為及對環(huán)境的處理方法。

1938年毛澤東主席的《論持久戰(zhàn)》就是當(dāng)時全黨、全軍最高層面的解決實際問題的指導(dǎo)，一切人、財、物、力準(zhǔn)備，戰(zhàn)斗認(rèn)知，都是由此為核心，確保符合戰(zhàn)略的發(fā)展。

西方管理的成熟，不僅依賴于所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)的三權(quán)分立的制度保障。

更重要是這三者都清晰認(rèn)知自己的角度及應(yīng)當(dāng)做什么事情。

所有權(quán)者進(jìn)行投資，并承擔(dān)風(fēng)險與收益。

經(jīng)營權(quán)者制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確保選出最能實現(xiàn)戰(zhàn)略的CEO。

管理權(quán)者實現(xiàn)經(jīng)營者所擬定戰(zhàn)略，就這么簡單。

中國企業(yè)想要做到基業(yè)長青，在選擇職業(yè)經(jīng)理人前提下，必須規(guī)劃公司戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略DNA的手來確保職業(yè)經(jīng)理人講職業(yè)、講操守、講業(yè)績、講結(jié)果，并實現(xiàn)每一個階段戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是用謀略，權(quán)術(shù)來統(tǒng)籌職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人講職業(yè)就是忠誠于公司，忠誠于戰(zhàn)略目標(biāo)的人。

不講職業(yè)就是我是你的人。

我們可以想象，當(dāng)他講他是你的人時，他的左邊、右邊、下邊又有多少是他的人呢？

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)生存期是“梟雄”需要聽到“我是你的人這句話！”

企業(yè)家在發(fā)展期是“英雄”需要聽到“我是團(tuán)隊的人這句話！”

企業(yè)家在發(fā)展成長期、規(guī)范期是“職業(yè)化人生階段”需要聽到“我是講職業(yè)的人”這句話！

清晰明確每一階段，每一個發(fā)展變化，這樣才能化繁為簡，開創(chuàng)企業(yè)基業(yè)長青之道！(節(jié)選)