第一本全方位闡述華為端到端戰(zhàn)略管理體系的著作《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》整體介紹

請?zhí)砑游⑿臘STEIPD與作者聯(lián)系（請備注公司職務(wù)姓名）。

請?zhí)砑游⑿臘STEIPD與作者聯(lián)系（請備注公司職務(wù)姓名）。

眾所周知，華為公司不僅僅是世界500強(qiáng)，更是一家持續(xù)成功的偉大企業(yè)（雖然華為創(chuàng)始人任正非從來不認(rèn)為華為已經(jīng)成功了，只是暫時(shí)沒有失?。?。筆者更是認(rèn)為華為是戰(zhàn)略管理成功企業(yè)的典范，非常值得國內(nèi)企業(yè)深入學(xué)習(xí)和借鑒。理由有三：1.自1987年創(chuàng)立以來，華為一直保持非常良好的業(yè)績增長勢頭，可謂中國企業(yè)持續(xù)成長的典范。2.華為的成功是全方位的，是從農(nóng)村市場的成功到城市市場的成功，從國內(nèi)市場的成功到海外市場的成功，從新興市場的成功到發(fā)達(dá)市場的成功，同時(shí)在運(yùn)營商業(yè)務(wù)（B2B）、企業(yè)業(yè)務(wù)（B2b）和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（B2C）這三種差異非常大的業(yè)務(wù)中取得了巨大的成功。這說明在經(jīng)過不同競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)場景煉獄并萃取后，所形成的華為管理體系，尤其是戰(zhàn)略管理體系具有卓越性和普適性。3.同樣受到一些國家政府的制裁，有些公司立即進(jìn)入休克狀態(tài)，而華為在受到加碼制裁政策壓迫之后，還能持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入和利潤正增長。戰(zhàn)略管理水平高下立判。華為是以長期的戰(zhàn)略耐心、堅(jiān)決的戰(zhàn)略執(zhí)行著稱的高科技公司。華為成功的背后是華為戰(zhàn)略管理的成功，華為在戰(zhàn)略管理中有很多瑰寶值得深挖。這是筆者撰寫本書的第一個目的。

撰寫本書的第二個目的，是希望為讀者構(gòu)建一張完整的華為戰(zhàn)略管理體系及其方法論地圖。筆者經(jīng)常在書店里看到和華為戰(zhàn)略管理內(nèi)容相關(guān)的書籍，也在網(wǎng)絡(luò)平臺上看到不少相關(guān)的文章。讀過之后，發(fā)現(xiàn)主要內(nèi)容是關(guān)于BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），而且側(cè)重于工具層面的應(yīng)用，尤其缺少對戰(zhàn)略解碼的系統(tǒng)性介紹。此外，不同的文章對市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略復(fù)盤等重要術(shù)語的含義及其邊界存在說法不一，甚至邏輯不通及相互矛盾等問題。

對于不熟悉華為戰(zhàn)略管理的讀者而言，這些眾說紛紜的概念和內(nèi)容很容易導(dǎo)致理解和實(shí)踐上的混亂。筆者在有關(guān)戰(zhàn)略管理的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和管理咨詢項(xiàng)目中，多次被企業(yè)管理者問到：● BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）是華為戰(zhàn)略管理的全部嗎？● 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法是BLM嗎？戰(zhàn)略解碼的方法是BLM還是BEM（Business Execution Model，業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）？● BEM是戰(zhàn)略解碼的全部嗎？● 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼怎樣在公司、產(chǎn)品線、銷售區(qū)域及職能部門層面開展？不同組織之間如何做好戰(zhàn)略協(xié)同？● 華為的DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）管理體系有哪些主要內(nèi)容？…………透過這些問題，可以看到很多企業(yè)管理者熱切期望了解華為這種端到端的戰(zhàn)略管理體系及其相關(guān)方法論的內(nèi)容。構(gòu)建相應(yīng)的“地圖”，可以幫助管理者走出“只見樹木，不見森林”的迷局，踏上正確的戰(zhàn)略征途。

本書共有八章，筆者旨在深入解剖和分析華為戰(zhàn)略歷程、戰(zhàn)略管理特點(diǎn)及基本原則，限度呈現(xiàn)華為戰(zhàn)略管理各主要階段的內(nèi)容、工具、方法及管理細(xì)節(jié)。華為的DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控及戰(zhàn)略評估。本書的基本框架內(nèi)容如下圖所示。本書的基本框架內(nèi)容筆者結(jié)合自己在華為多年的工作實(shí)踐和為國內(nèi)各種類型企業(yè)提供培訓(xùn)與咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，從實(shí)踐的角度對華為DSTE戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)介紹。然而，不同的企業(yè)擁有不同的發(fā)展歷史、不同的文化背景、不同的資源、不同的行業(yè)背景以及各自的管理變革節(jié)奏，這些因素決定了在實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略管理工具、方法及體系的過程中不能生搬硬套。筆者誠摯希望本書對你的工作、你的公司管理工作尤其是戰(zhàn)略管理工作有一定的啟發(fā)和借鑒作用。華為戰(zhàn)略管理變革之路2002年，華為引入美世咨詢公司（Mercer）的VDBD（Value DrivedBusiness Design，價(jià)值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）戰(zhàn)略模型，開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路。2003年，華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃801；2005年，華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為第一個真正意義上的比較規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要參與者是海外地區(qū)部等重要主體；2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入IBM的BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，一直沿用至今；2012年，華為引進(jìn)戰(zhàn)略解碼BEM（Business Execution Model，業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型），經(jīng)過實(shí)踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。華為認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來作出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。戰(zhàn)略管理是指確定愿景和使命后，通過戰(zhàn)略洞察識別發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機(jī)會，制定戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP），并配置資源推進(jìn)落地執(zhí)行，管理執(zhí)行和監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，而是主動洞察市場變化和利用自身優(yōu)勢，進(jìn)行周而復(fù)始、持續(xù)提升管理水平的動態(tài)管理過程。華為既追求“以客戶為中心”戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，又在戰(zhàn)略執(zhí)行的科學(xué)管理上投入大量的時(shí)間和精力，這就是華為近20 年來所構(gòu)建的DSTE體系。有了這套戰(zhàn)略管理框架及方法論，就能確保從市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋式成長的機(jī)制。DSTE的整體介紹DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實(shí)現(xiàn)的。打一個比喻，IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財(cái)經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同，同時(shí)，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流程就是組織的績效管理流程。DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長期發(fā)展計(jì)劃）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績與管理體系評估，如圖1所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)和識別市場價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標(biāo)聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進(jìn)，并且重視管理體系的評估和建設(shè)。華為戰(zhàn)略管理的流程架構(gòu)DSTE( Develop Strategy to Execute )DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、實(shí)現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，在筆者分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，該企業(yè)董事長站起來總結(jié)和分享他對DSTE的認(rèn)識：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強(qiáng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導(dǎo)出各層級的重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)和計(jì)劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復(fù)雜，但是很接地氣，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營管理、目標(biāo)管理和績效考核等日常工作是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃確定的，執(zhí)行之后反過來驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的有效性。DSTE其實(shí)使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖。作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)。作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向。心中有詩和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。

戰(zhàn)略規(guī)劃子流程SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃），又稱中長期發(fā)展計(jì)劃，時(shí)間跨度為從下一年度開始的5年時(shí)間。公司的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術(shù)服務(wù)部、供應(yīng)鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團(tuán)隊(duì)的評審。SP不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點(diǎn)。制定SP的目的如下：● SP是對各部門長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的清晰體現(xiàn)，是根據(jù)公司的愿景，把各部門的戰(zhàn)略正式化，其中包括長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源分配?！?SP制定過程中，各部門和公司高層會就部門的目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行正式交流。通過這項(xiàng)活動，使各部門管理團(tuán)隊(duì)與公司EMT就部門發(fā)展的戰(zhàn)略里程碑達(dá)成一致，上下對齊，避免戰(zhàn)略偏差?！?保證各部門的戰(zhàn)略具有一致性。作為公司的一個部門，其戰(zhàn)略不可避免地受到其他部門的影響，通過SP制定過程中的協(xié)商和裁定，可以保證公司各部門的戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)一致，左右對齊?！?SP是各部門重大行動和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作的龍頭。● 提高管理效率。在華為內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃簡稱為“五看三定”。“五看”是指看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會，主要輸出未來3～5年的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)及機(jī)會窗的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)?！叭ā笔侵付ㄎ磥淼哪繕?biāo)、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，從而確定未來的核心競爭力所在。SP的主要輸出有：● 輸出機(jī)會點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇、價(jià)值定位、利潤模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、組織?！?輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)預(yù)測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程ABP（Annual Business Plan，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）通常簡稱BP，時(shí)間跨度為下一個財(cái)政年度。制定BP是各個產(chǎn)品線/部門的年度重點(diǎn)工作之一。通過BP的制定，公司相關(guān)部門的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標(biāo)更加明確，年度預(yù)算更加清晰。公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司審核。各部門的BP包含過去一年部門的總體運(yùn)營情況、未來一年部門的目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的作戰(zhàn)方案。制定BP的目的如下：● 在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過與周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對具體的重大市場機(jī)會詳細(xì)分析并推動落實(shí)，保證行動和策略的一致性?！?BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動，通過多個部門的交互，深入地挖掘各部門來年的機(jī)會和威脅，有利于各部門捕捉市場機(jī)遇和降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，保障戰(zhàn)略計(jì)劃的順利實(shí)施?！?BP是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運(yùn)作的行動綱領(lǐng)。BP的主要輸出內(nèi)容有：● 體系的目標(biāo)、策略、行動計(jì)劃；● 機(jī)會點(diǎn)到訂貨；● 關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算、組織KPI。為了使BP能夠承前啟后、上下對標(biāo)，SP需輸入六個方面的內(nèi)容到BP：● SP市場空間/機(jī)會輸入機(jī)會點(diǎn)到訂貨目標(biāo)；● 戰(zhàn)略優(yōu)先級指導(dǎo)投資組合；● 戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作；● 戰(zhàn)略目標(biāo)落入年度KPI與PBC；● SP人力規(guī)劃導(dǎo)入BP人力預(yù)算；● SP預(yù)算導(dǎo)入BP全面預(yù)算。如果說SP是基于市場洞察和大膽假設(shè)，對未來的美好藍(lán)圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術(shù)成分，是一道語文題，那么，BP就是小心求證的確定性計(jì)劃，是一個規(guī)范的科學(xué)管理過程，是一道數(shù)學(xué)題。BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經(jīng)營計(jì)劃數(shù)學(xué)題，通過經(jīng)營分析持續(xù)提升經(jīng)營質(zhì)量，將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營結(jié)果的管理過程和系統(tǒng)，如圖所示。 SP和BP的關(guān)系

關(guān)于SP和BP更詳細(xì)的對比內(nèi)容，請參考表1。

戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）理念“規(guī)劃未來”“業(yè)績合同”時(shí)間層面今后 3~5 年明年計(jì)劃目標(biāo)?   戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)）

 ?   3~5年財(cái)務(wù)目標(biāo)?   戰(zhàn)略計(jì)劃的第 1 年目標(biāo)，可根據(jù)最新信息調(diào)整

 ?   強(qiáng)調(diào)運(yùn)營參數(shù)內(nèi)容?   確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇

 ?   注入更多具前瞻性的價(jià)值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的思考

 ?   優(yōu)化投資和成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值?   從戰(zhàn)略舉措（戰(zhàn)略行動計(jì)劃）著手

 ?   確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員

 ?   運(yùn)營計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法、流程和業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)觀點(diǎn)?   重點(diǎn)放在中長期價(jià)值創(chuàng)造上

 ?   財(cái)務(wù)預(yù)測能輔助判斷戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性?   重點(diǎn)在業(yè)績的衡量和管控

 ?   第 1 年財(cái)務(wù)預(yù)測作為未來財(cái)年企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項(xiàng)內(nèi)容表1 SP和BP的對比SP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包含戰(zhàn)略洞察（類似于內(nèi)部外部環(huán)境分析）、戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品與市場定位）、戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。BP就是對應(yīng)SP之后的具體落地：機(jī)會點(diǎn)到訂貨市場目標(biāo)、對應(yīng)的策略和行動計(jì)劃、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力預(yù)算、組織KPI和個人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執(zhí)行性，如圖所示。SP和BP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以某產(chǎn)品線為例，SP向BP輸出的必要內(nèi)容有：● 該產(chǎn)品線的市場規(guī)模預(yù)估：產(chǎn)品線的市場空間，公司可以參與的機(jī)會點(diǎn)以及市場份額?！?在產(chǎn)品線中，按照戰(zhàn)略優(yōu)先級進(jìn)行細(xì)分：哪些子產(chǎn)品是價(jià)值產(chǎn)品，哪些區(qū)域是價(jià)值區(qū)域，哪些客戶是價(jià)值客戶。所謂價(jià)值，是指有利于合同額、訂貨額和利潤的導(dǎo)向，旨在構(gòu)建公司長遠(yuǎn)的核心競爭力?！?預(yù)算的預(yù)估：包含收入、利潤等關(guān)鍵產(chǎn)品指標(biāo)，投入預(yù)計(jì)以及經(jīng)營策略方向、人力預(yù)算等?！?關(guān)鍵任務(wù)以及子任務(wù)：關(guān)鍵舉措、任務(wù)清單、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略。BP根據(jù)以上輸入，輸出自己執(zhí)行層面的具體內(nèi)容并形成匯報(bào)內(nèi)容：● 機(jī)會點(diǎn)到訂貨（華為的訂貨指的是合同額）的落地分解；● 產(chǎn)品的投資組合以及全面預(yù)算；● 人力預(yù)算；● 年度重點(diǎn)工作；● KPI/PBC。

管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經(jīng)營計(jì)劃）、管理重點(diǎn)工作、管理KPI、管理運(yùn)營績效、管理戰(zhàn)略專題等。管理IBP主要包括管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)滾動計(jì)劃（含銷售、研發(fā)等）、管理財(cái)務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過計(jì)劃預(yù)算來牽引，通過核算對計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估和監(jiān)控。通過計(jì)劃預(yù)算核算實(shí)行閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營單元的有效管理。管理重點(diǎn)工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開發(fā)、關(guān)鍵領(lǐng)域的變革項(xiàng)目、市場突破等。管理KPI是管理組織績效KPI指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC。管理運(yùn)營績效通過運(yùn)營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理。管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應(yīng)對。管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經(jīng)營分析會、BP與預(yù)算季度審視（或半年審核）進(jìn)行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績效輔導(dǎo)和績效評價(jià)等工作。通過績效的閉環(huán)管理（既包括組織績效的閉環(huán)，又包括管理者個人績效的閉環(huán)），最終將對SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團(tuán)隊(duì)、管理者的績效結(jié)果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。經(jīng)營分析會是企業(yè)運(yùn)營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，圍繞目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠有效達(dá)成。BP季度審視是在每個季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)出來后，由各部門管理團(tuán)隊(duì)對部門上季度的主要運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行回顧檢查的行為。季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間的溝通。各部門如認(rèn)為有必要進(jìn)行跨部門協(xié)商，可自行安排。各部門的季度審視主要目的如下：● 分析上季度各部門各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進(jìn)行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競爭策略、季度預(yù)算、人員安排等， 以保證完成各部門的年度任務(wù)?！?通過季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，并且通過對各部門的資源調(diào)配來把握市場機(jī)會?！?通過季度回顧，反思SP、BP活動中的一些預(yù)見和假設(shè)的合理性和客觀性，改進(jìn)工具和方法論，搜集深入研究的課題。需要注意的是，不同時(shí)間維度的規(guī)劃和審視關(guān)注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預(yù)測的偏差，不應(yīng)簡單否定，也許和時(shí)間長短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細(xì)辨識。

DSTE的例行運(yùn)作安排華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個周而復(fù)始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運(yùn)營時(shí)間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如圖所示。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖

市場洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)例行化的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻洞察市場變化和競爭環(huán)境，對市場機(jī)會進(jìn)行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價(jià)值的洞見/ 戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，在SP和BP中引用其分析結(jié)論。因此，企業(yè)需要構(gòu)建和逐漸完善市場洞察管理體系。識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究貫穿端到端的戰(zhàn)略管理全流程。SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進(jìn)行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2022年4—9月進(jìn)行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，依此類推。下面以公司層面的SP制定為例說明。公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品線/銷售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。制定公司愿景與戰(zhàn)略方向階段的主要活動有：● 根據(jù)產(chǎn)品線、銷售線經(jīng)洞察所提供的預(yù)測數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略部制定出企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移和競爭地位初步意見并向EMT呈現(xiàn)。● 在M1中，EMT論證華為企業(yè)戰(zhàn)略方向：投資優(yōu)先排序、戰(zhàn)略關(guān)鍵問題、目標(biāo)假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序?！?公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）會議上將EMT決策總結(jié)傳達(dá)給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門。制定產(chǎn)品線/銷售線/職能SP階段的主要活動有：● 產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定自己的中長期發(fā)展計(jì)劃，明確關(guān)鍵破局問題，并在C-PMT會議及EMT/IRB會議（M2和M3）上進(jìn)行討論?！?公司戰(zhàn)略部為產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定其SP提供方法論和空間等支持?！?公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。制定CSP階段的主要活動有：● 產(chǎn)品線、銷售線和職能部門為自己的計(jì)劃制定一個執(zhí)行摘要，作為CSP的一部分。● 公司戰(zhàn)略部將產(chǎn)品線、銷售線和職能部門的SP整合到CSP，制定出企業(yè)投資組合戰(zhàn)略、企業(yè)資源需求與配置，明確關(guān)鍵任務(wù)和藍(lán)軍專題?！?CSP經(jīng)C-PMT組織論證，并在EMT M4會議上審議通過?！?CSP將是公司及各條線制定BP的指南。產(chǎn)品線、銷售線（區(qū)域銷售組織）、職能部門等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，到關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發(fā)展計(jì)劃的全部內(nèi)容。其間有多個不同團(tuán)隊(duì)層面的會議評審點(diǎn)，各會議評審所關(guān)注的內(nèi)容不同。例如，產(chǎn)品線與區(qū)域就市場趨勢價(jià)值轉(zhuǎn)移及競爭等分析溝通，以期對市場機(jī)會和空間有個“碰撞”；產(chǎn)品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標(biāo)、機(jī)會、關(guān)鍵問題等進(jìn)行溝通，以期就戰(zhàn)略目標(biāo)有較一致的訴求。此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評審。DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場洞察到戰(zhàn)略指引，到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)。接著導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，制定KPI指標(biāo)方案及戰(zhàn)略宣講。需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并且形成各個組織的KPI指標(biāo)方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時(shí)避免戰(zhàn)略管理和績效管理“兩張皮”。在戰(zhàn)略規(guī)劃之后，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進(jìn)行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進(jìn)行的是2022年的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，依此類推。如何在BP的制定中落實(shí)SP的各項(xiàng)輸入與要求？BP的制定流程如下：● 9月，BP與述職開始啟動籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、經(jīng)營管理規(guī)則。● 9月底、10月初啟動全面預(yù)算評審，SP向BP輸入，10—11月進(jìn)行機(jī)會點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11—12月進(jìn)行機(jī)會點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿評審?！?12月，根據(jù)機(jī)會點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營銷、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算?！?次年1月，進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評審，一方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和高管PBC。● 次年3月，進(jìn)行KPI目標(biāo)值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。管理執(zhí)行與監(jiān)控的對象是SP和BP。經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)通過以戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會為主的方式，常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。其中，戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會一般以雙周或月度為周期。主要活動有：● 匯報(bào)關(guān)鍵人物的工作進(jìn)展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預(yù)警），并確定下一步策略。● 對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一階段的工作任務(wù)。戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行糾偏以及階段性復(fù)盤，一般以季度為周期。主要活動有：● 審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性，根據(jù)進(jìn)展不斷調(diào)整重點(diǎn)工作任務(wù)?！?根據(jù)市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關(guān)鍵技術(shù)等）調(diào)整戰(zhàn)略。● 階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵機(jī)制?？傊?，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序，能夠確保各業(yè)務(wù)單元、各職能部門的戰(zhàn)略管理運(yùn)作高效。在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的主要方法論是BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。（來源：本文節(jié)選自《華為戰(zhàn)略管理法》謝寧 著，經(jīng)中國人民大學(xué)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。）

業(yè)界對《華為戰(zhàn)略管理法》的贊譽(yù)謝寧老師著作《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》出版后，廣泛受到業(yè)界大咖、專業(yè)顧問、企業(yè)創(chuàng)始人和管理精英的高度認(rèn)可和贊譽(yù)！添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）——————————————謝寧老師，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。  請?zhí)砑游⑿臘STEIPD聯(lián)系。 添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）

推薦參考閱讀的萬字長文鏈接：

1、華為集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD體系詳細(xì)介紹-超級干貨PPT圖文

2、（1.5萬字干貨圖文）解讀華為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD之市場管理流程（MM流程）

3、【1.6萬字長文】華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM、組織績效戰(zhàn)略解碼）

4、華為績效管理PBC：以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，正確評價(jià)價(jià)值（長文建議收藏）

添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）受邀向華為戰(zhàn)略合作伙伴高層分享DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼和集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD