做為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者如果不能時(shí)時(shí)掌握企業(yè)的成本數(shù)據(jù)，就如同飛機(jī)駕駛員將飛機(jī)駛向天空后而不看儀表盤，飛機(jī)該飛向哪里、在哪里降落不得而知，這是一件非常恐怖的事。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是如此。
 

 

在我們的企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，做為企業(yè)營(yíng)者以績(jī)效考核的方式控制員工的績(jī)效目標(biāo)，以員工結(jié)果實(shí)現(xiàn)的多少來評(píng)價(jià)和衡量工資的多少，以此方式控制并驅(qū)動(dòng)員工努力工作。

這種方式是基于原始的理想主義，但實(shí)際企業(yè)管理活動(dòng)中的績(jī)鏟考核現(xiàn)實(shí)卻并不如此，哪家企業(yè)敢說自己的績(jī)效考核做得很成功的？或者說績(jī)效考核是真正反應(yīng)了員工的實(shí)際業(yè)績(jī)的？

先來看看企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)象吧：

現(xiàn)象一：績(jī)效考核每月都在搞，但是，要么形式主義，要么人情化，指標(biāo)數(shù)據(jù)收集一大堆，可數(shù)據(jù)全部在造假，員工獎(jiǎng)金拿得多，但企業(yè)效益和業(yè)績(jī)并不見增長(zhǎng)，最終老板就抱怨：績(jī)效考核到底怎么搞？

現(xiàn)象二：每月底績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“1發(fā)表、2打分、3扣錢”的局面。就是管理人員憑主觀印象對(duì)員工或部門的工作表現(xiàn)、成績(jī)進(jìn)行打分，但缺乏數(shù)據(jù)的支持。最直接的原因是他們本身就沒有數(shù)據(jù)，主觀打分就只有人為地制造數(shù)據(jù)或靠腦袋杜撰一些數(shù)據(jù)出來糊弄老板或人力資源部了。

現(xiàn)象三：杜撰的分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)是自己主觀想出來的，但有些人認(rèn)為這種主觀評(píng)價(jià)也有它的好處，認(rèn)為它是一個(gè)綜合性的評(píng)分。比如360度的考核。這種現(xiàn)象就是：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分?jǐn)?shù)又直接牽涉到每個(gè)人的收入，結(jié)果大家一起糊弄老板，分?jǐn)?shù)越打越高。因?yàn)橐俏也唤o你打高分，到你給我打的時(shí)候就會(huì)給我打低分了，所以大家越打越高，評(píng)價(jià)就失去真實(shí)性了。通過這種方式進(jìn)行的考核，大家得到的分?jǐn)?shù)都很高，都能拿到績(jī)效獎(jiǎng)金。可企業(yè)并沒有盈利。

現(xiàn)象四：有些企業(yè)有另一種現(xiàn)象：有一些人在老板面前經(jīng)常顯得很忙，一會(huì)兒忙這個(gè)，一會(huì)兒忙那個(gè)，老板就覺得這個(gè)人還不錯(cuò)，一天到晚都在做事。盡管這些人的業(yè)績(jī)平平，企業(yè)最終的業(yè)績(jī)也沒多大變化，但老板還是給他打了高分。即便不把分?jǐn)?shù)打高，老板的主觀評(píng)價(jià)也很難起到激勵(lì)的效果，因?yàn)樵u(píng)價(jià)不真實(shí)、不客觀。分?jǐn)?shù)打高了，老板認(rèn)為不劃算；分?jǐn)?shù)打低了，這個(gè)員工認(rèn)為不公平，以辭職相威脅。

績(jī)效考核為什么會(huì)如此糟糕呢？

我們先來分析企業(yè)的管理活動(dòng)吧。

績(jī)效考核的評(píng)價(jià)依據(jù)一定要是基于數(shù)據(jù)，那么數(shù)據(jù)來自哪里？數(shù)據(jù)來自員工工作過程的動(dòng)作；

那么動(dòng)作來自哪里？動(dòng)作來自管理流程；

流程又來自哪里？流程來自流程文件；

流程文件來自哪里？流程文件來自現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)作。（問題核心就在此了）。

嚴(yán)格而言，流程文件來員工工作的現(xiàn)場(chǎng)，可事實(shí)并不如此。我們看看各企業(yè)的ISO文件就知道了，哪家企業(yè)敢說自己的ISO文件是基于現(xiàn)場(chǎng)描寫的，相信不會(huì)有。如果有也是鳳毛麟角。

ISO是國(guó)際通用的管理程序，全世界通行，但為什么在我們中國(guó)無法真實(shí)應(yīng)用？原因又在哪里？

原因一：我們中國(guó)人不喜歡按規(guī)則做事。這基于我們中國(guó)有五千年的文明和優(yōu)久的傳統(tǒng)文化，在我們中國(guó)的傳統(tǒng)價(jià)值觀里，“人情、面子”最重要。人情面子重的結(jié)果就是對(duì)規(guī)則的淡化，不信看看“中國(guó)式過馬路”就是典型例子。

原因二：中國(guó)改革開放時(shí)間短，不過30余年，對(duì)人的職業(yè)化訓(xùn)練基本沒有，在中國(guó)改革開放的30余年的企業(yè)管理活動(dòng)里，都是基于專業(yè)化訓(xùn)練而沒有職業(yè)化訓(xùn)練；而ISO是西方的歐美國(guó)家制定的管理標(biāo)準(zhǔn)，是基于西方人的管理思維設(shè)計(jì)的，西方人有100余年的工業(yè)化進(jìn)程（第一次工業(yè)革命開始），他們有深厚的職業(yè)化訓(xùn)練的沉甸，社會(huì)大眾對(duì)規(guī)則的意識(shí)非常強(qiáng)烈。當(dāng)一個(gè)社會(huì)上所有的人都具備規(guī)則的意識(shí)，事事按規(guī)則來做，那么結(jié)果就是任何流程制度均能得到有效落實(shí)并嚴(yán)格遵守。但中國(guó)的社會(huì)大眾所缺乏的就是“規(guī)則意識(shí)”，或者說根本就沒有規(guī)則意識(shí)。ISO標(biāo)準(zhǔn)文件所強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行人一定要具備超強(qiáng)的規(guī)則意識(shí)，必須嚴(yán)格按照ISO所描述的過程執(zhí)行。但可惜那只是西方化的。

原因三：編寫了流程文件就一定會(huì)有員工遵照?qǐng)?zhí)行，這是我們的一種假想，可事實(shí)并不如此。我們企業(yè)的流程文件、制度、表格一大堆，以為有了文件化的資料就等于有了規(guī)范化的管理，可我們是否想過：規(guī)范化的文件并不代表規(guī)范化的動(dòng)作，規(guī)范化的動(dòng)作并不代表有規(guī)范化的執(zhí)行。管理是由流程中的每個(gè)細(xì)小的動(dòng)作組成，但我們的員工在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中并不會(huì)參照規(guī)范的文件去做事。原因是：如果員工遵照或者不遵照規(guī)范文件執(zhí)行，誰會(huì)知道？如果沒人知道，那么不遵照的話對(duì)他來說沒什么壞處，如果遵照的話也沒什么好處，這個(gè)時(shí)候員工本人就會(huì)自問：即然都不知道，我為什么要遵守規(guī)則？其實(shí)員工并不傻，這是機(jī)制的問題，缺乏監(jiān)督和制約。就如同官員反腐，在沒有大督查機(jī)制的查核之下，任何官員皆是“清廉”的一樣。

原因四：我們的流程文件首先是假設(shè)人會(huì)按照標(biāo)準(zhǔn)文件執(zhí)行的。但我們的中國(guó)人缺乏規(guī)則意識(shí)，結(jié)果就是再好的流程文件也不會(huì)按照規(guī)則執(zhí)行。因?yàn)橹袊?guó)人是個(gè)“重人性、講面子”的國(guó)度。規(guī)則？哼，那都是做做樣子的。

結(jié)論：西方人有100余年的工業(yè)化進(jìn)程，規(guī)則意識(shí)已深入到每個(gè)人的思想中，執(zhí)行ISO當(dāng)然不會(huì)有問題。但中國(guó)人遇事喜歡以人情和面子為重，規(guī)則就被淡化，ISO在企業(yè)的實(shí)施過程中當(dāng)然就會(huì)被大打折扣了。這就是為什么ISO在全世界都有用，唯獨(dú)在中國(guó)成了擺設(shè)的原因。

知道這個(gè)根本原因后，我們就不難理解，績(jī)效考核我們?yōu)槭裁纯偸钦莆詹涣藬?shù)據(jù)。

“數(shù)據(jù)是條鏈，環(huán)環(huán)要相連”。即數(shù)據(jù)的發(fā)生源從哪里開始，就要到哪里結(jié)束。在我們企業(yè)的管理活動(dòng)中，每天都有大量的數(shù)據(jù)存在，但我們并沒有好好地記錄和分析，而是白白地浪費(fèi)了。

比如：采購(gòu)每天購(gòu)買的原物料回廠，有多少是好的？多少是壞的？有多少是準(zhǔn)時(shí)回廠的？有多少是未準(zhǔn)時(shí)回廠的？這些我們都要做好記錄的同時(shí)，還要做好統(tǒng)計(jì)和分析。今天回廠物料的不良百分率是多少？今天物料回廠的準(zhǔn)交率是多少？統(tǒng)計(jì)之后形成《日?qǐng)?bào)》，一個(gè)星期下來的《日?qǐng)?bào)》統(tǒng)計(jì)后形成《周報(bào)》，通過四個(gè)星期的《周報(bào)》統(tǒng)計(jì)之后形成《月報(bào)》，《月報(bào)》就可以用來做為考核的依據(jù)了；同時(shí)，這些數(shù)據(jù)可為我們的管理活動(dòng)做下階段的改善提供參考依據(jù)。

再比如：每天員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進(jìn)入課堂有個(gè)《簽到表》，但這個(gè)《簽到表》并沒有好好地利用并分析。本次課程應(yīng)到多少人？實(shí)到多少人？遲到多少人？早退多少人？曠課多少人？正常出勤學(xué)習(xí)的有多少人？正常出勤學(xué)習(xí)的人數(shù)百分率是多少等等；本月共有多少次課？哪些人哪些部門的到場(chǎng)率最高？哪些人哪些部門的到場(chǎng)率最低？哪些人的遲到/早退/曠課的頻率最高多等全部做好統(tǒng)計(jì)和分析，這就成為了數(shù)據(jù)，這樣的數(shù)據(jù)就可以成為我們做管理時(shí)的參考依據(jù)并用來考核某個(gè)員工。同時(shí)，這些數(shù)據(jù)可為我們的管理活動(dòng)做下階段的改善提供參考依據(jù)。

在數(shù)據(jù)流動(dòng)過程中，員工沒有形成良好的記錄、統(tǒng)計(jì)和分析的習(xí)慣時(shí)，任何數(shù)據(jù)都會(huì)成為“死數(shù)據(jù)”，要么被丟棄、要么放在文件夾里不被流轉(zhuǎn)，別人也無法掌握，也不能做分析做判斷，最終只有一個(gè)數(shù)字而沒有形成數(shù)據(jù)。在沒有數(shù)據(jù)做為依據(jù)的考核，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或人力資源部硬是要搞考核，此時(shí)，各部管理者只好拼命地相辦法自己臨時(shí)制造一個(gè)數(shù)據(jù)了，但這種人為制造出來的數(shù)據(jù)做為考核的話，績(jī)效考核當(dāng)然就失去真正的意義了。最終，員工績(jī)效獎(jiǎng)金拿得多，但企業(yè)的實(shí)際效益或利潤(rùn)并沒增長(zhǎng)，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持續(xù)推進(jìn)績(jī)效考核但最終卻又困惑的根本原因。

結(jié)論：做績(jī)效考核時(shí)，如果不能鎖定員工的動(dòng)作，并對(duì)動(dòng)作記錄的數(shù)據(jù)讓其流動(dòng)起來，績(jī)效考核只是老板們或人力資源部的一廂情愿罷了。