對于人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活力的機制，人力資源管理也是很簡單。

從學校招聘：1.物美價廉；2.無污染；3.容易認同文化；4.對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學校招的人不是拿來就可以用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓體系，費時費力。

從社會招聘：人立馬可以用，還能節(jié)省不少培訓費用。特別是其它企業(yè)已經(jīng)檢驗過的高人，是能給企業(yè)人力資源帶來能力和水平提升（最典型的就是我們職業(yè)經(jīng)理人，絕大部分都是從別的企業(yè)挖過來的）。

但社會上招人存在的風險不可忽視。一是用人風險。對個人的背景、前單位的表現(xiàn)很難摸清，在中國這樣一個誠信所缺乏的社會中，用人風險無法避免（尤其是高層），而每一個人新應聘的時候都是說原來的單位不適合他；二是用人成本。在我國還有一個很大的社會局限性，可供選擇的社招人員的數(shù)量并不多。

另外，如果企業(yè)在用人上是持機會主義態(tài)度，也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產(chǎn)生。雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業(yè)固有的文化，會與公司不斷沖突。彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產(chǎn)生問題，空降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。

我個人更傾向像華為那樣從學校招人。容易培養(yǎng)自己兵，容易形成統(tǒng)一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。

依據(jù)什么標準招人？很多企業(yè)招人就是看三歷：學歷、經(jīng)歷、簡歷，最好是211、985、“海龜”。有經(jīng)驗的知道這并不靠譜。還有一些企業(yè)搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜。活生生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完后匿名放了回去，人力資源評測完后在測評表上打上評語：此人不適合在華為工作。用簡單的目標去測復雜的人，我覺得是非常的荒唐，不管你是用什么萬能的指標，很多企業(yè)就是用這些東西是在選人。

許多企業(yè)是“一個蘿卜一個坑”的招人?，F(xiàn)在我們80后、90后多聰明，多便宜，為什么企業(yè)不多招一點，多儲備一點。我們不能等著企業(yè)要人了再滿天下找，企業(yè)要建立人力資源的儲備體系。如果沒有儲備體系，未來的可持續(xù)成長，企業(yè)擴張就沒有人力資源的支持。

招人給多少錢好？我想到了一句話，微軟總裁講過一句話，微軟最大的競爭對手是高盛。為什么？因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價比微軟更高。有一句話怎么說，便宜沒有好貨。中國很多企業(yè)追求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價是出多少？簽合同25萬。為什么是要花這么大代價把這些人招聘進來？這個就是人力資源價值。我們企業(yè)很重視人力資源，但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。華為關于人力資源，就是堅持人力資源高投入不動搖。我們很多的企業(yè)在其它方面，比如說建廠房、買游艇方面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗，我出去講課企業(yè)基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的你都不想講了。

關于招聘我提幾條建議：1.讓他的主管給他寫一個推薦（如果在原企業(yè)干的不太好，主管不會給他企業(yè)推薦信的）；2.多做一些訪談；3.多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微博也反映出一個人的是非、志向、學識。

關于識人，我覺得我們可以回歸中國人的智慧，通過古人的經(jīng)驗來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。中國的古人的用人智慧就是三個字：實驗法。這里我舉兩個方法：

遠則易欺，遠使以觀其忠

近則易狎，近使以觀其敬

煩則難理，煩使以觀其能

卒則難辦，卒使以觀其能

急則易夾，急使以觀其信

財則易貪，委財以觀其仁

危則易變，告危以觀其節(jié)

久則易惰，班期2年以觀其則

雜處易淫，派往繁華以觀其色

問之以是非而觀其志（志在何方）

窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應能力）

咨之以計謀而觀其識（眼界學識如何）

告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）

醉之以酒而觀其性（能否自制）

送之以利而觀其廉（是否廉正）

期之以事而觀其信（信用幾何）

作者：吳春波