項目組織是按照項目的目標以一定的形式組建起來的，由組織各部門調(diào)集專業(yè)人才，并指派項目負責人在特定時間內(nèi)完成任務。項目組織結(jié)構(gòu)類型包括職能型、項目型以及矩陣式。

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一. 職能式組織結(jié)構(gòu)。

職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作。

職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

1、人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;

2、在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎(chǔ);

3、職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑?！?

職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點：

1、項目經(jīng)常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務，有時為了滿足自己的基本需要，對項目的責任就被忽視，尤其是項目給單位帶來的利益不同時;

2、這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;

3、項目參與者的動機不夠強，他們認為項目是一項額外的負擔，與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關(guān)系;

二. 項目式組織結(jié)構(gòu)。

項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團隊，這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。

項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

1、這種項目團隊重點集中，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目，并只對項目經(jīng)理負責，避免了多重領(lǐng)導;

2、項目團隊的決策是在項目內(nèi)制定，反應時間比較短;

3、在這種項目團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標與個人責任比較明確。

項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點：

1、當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這將導致不同項目的重復努力和規(guī)模經(jīng)濟的喪失;

2、項目團隊自身是一個獨立的實體，容易產(chǎn)生一種被稱為“項目炎癥”的疾病，即項目團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合;

3、創(chuàng)建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術(shù)來解決問題;

4、對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結(jié)束，返回原來的職能部門可能會比較困難。

三.矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣，權(quán)力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

1、和職能式組織結(jié)構(gòu)一樣，資源可以在多個項目中共享，可大大減少項目式組織中人員冗余的問題;

2、項目是工作的焦點，具有一個正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強的關(guān)注，負責協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作;

3、當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求;

4、項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯(lián)系，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點：

1、矩陣結(jié)構(gòu)加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面;

2、任何情況下的跨項目分享設(shè)備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭;

3、在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進行談判和協(xié)商，從而導致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目組成員有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。

運行項目時需要應對組織結(jié)構(gòu)和治理框架帶來的制約因素。為有效且高效地開展項目，項目經(jīng)理需要了 解組織內(nèi)的職責、終責和職權(quán)的分配情況。這有助于項目經(jīng)理有效地利用其權(quán)力、影響力、能力、領(lǐng)導力和政治能力成功完成項目。