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黃錦貴:?民營(yíng)企業(yè)“人力資源亂象”解決之道
2018-08-28 2883
對(duì)象
中高層管理者和人力資源從業(yè)人員
目的
?民營(yíng)企業(yè)“人力資源亂象”解決之道
內(nèi)容

民營(yíng)企業(yè)“人力資源亂象”解決之道

1993年,北京大學(xué)率先在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)人力資源管理專(zhuān)業(yè),從此開(kāi)始了真正意義上將人力資源管理作為一個(gè)獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)理論學(xué)科在中國(guó)傳播,加之越來(lái)越多的外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó),其先進(jìn)的企業(yè)管理模式特別是人力資源管理理念及實(shí)踐,給處在快速成長(zhǎng)及轉(zhuǎn)型的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了全新的人力資源管理理念、思路、方法和工具。與此同時(shí),越來(lái)越多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在順應(yīng)管理變革的同時(shí),把原先的人事部改名為人力資源部,并逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理在主導(dǎo)企業(yè)組織、員工隊(duì)伍變革方面的重要性,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)由此拉開(kāi)了序幕。

也就是在這種人力資源管理日益受到企業(yè)重視的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,我們卻看到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的另一種不正?,F(xiàn)象,我們暫且稱(chēng)之為“人力資源亂象”,在民營(yíng)企業(yè)中不斷反復(fù)上演:

亂象之一:空談HR理論和概念,HR實(shí)踐議而不決

    從事過(guò)員工招聘的HR工作人員或許能感受到這么一點(diǎn),在民營(yíng)企業(yè)中幾乎有80%左右企業(yè)的人力資源管理人員在從事人力資源管理工作之前,非人力資源管理專(zhuān)業(yè)科班出身。這些人雖接觸過(guò)人力資源管理的一些先進(jìn)理論和知識(shí),也知曉一些諸如“人力資源規(guī)劃”、“崗位勝任力模型”、“KPI”、“BSC”等等專(zhuān)業(yè)的人力資源術(shù)語(yǔ)。而恰恰就是這些人員,僅僅停留在理論和概念層面,與直線職能部門(mén)交流時(shí),總能對(duì)這些概念瑯瑯上口,但面對(duì)民營(yíng)企業(yè)復(fù)雜的組織和管理環(huán)境,在推動(dòng)人力資源變革時(shí)卻束手無(wú)策,甚至抱怨直線職能部門(mén)主管認(rèn)識(shí)不到人力資源管理的重要性,企業(yè)高層對(duì)人力資源不重視、不支持等等,來(lái)解釋人力資源管理在企業(yè)無(wú)法落地的緣故。

亂象之二:聘用員工適崗能力差,用人部門(mén)抱怨有加

面對(duì)用人部門(mén)高標(biāo)準(zhǔn)、周期短的員工招聘需求,人力資源部可是積極行動(dòng),選擇招聘渠道、篩選簡(jiǎn)歷、組織考核和面試。結(jié)果新員工到崗后,用人部門(mén)普遍抱怨新員工適崗能力差,和當(dāng)初設(shè)定的招聘標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn),新員工試用期通過(guò)率低。是人力資源招聘體系設(shè)計(jì)出了問(wèn)題還是用人部門(mén)識(shí)人無(wú)術(shù)思無(wú)定論?

亂象之三:培訓(xùn)費(fèi)用持續(xù)投入,效果溫而不火

HR們制訂了周全的培訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)費(fèi)用持續(xù)投入,但員工對(duì)培訓(xùn)只是走過(guò)場(chǎng),直線部門(mén)主管對(duì)培訓(xùn)帶來(lái)的工作提升和改善抱持懷疑態(tài)度,以致企業(yè)管理層對(duì)大筆培訓(xùn)費(fèi)用的支出所取得的效果無(wú)法認(rèn)同,人力資源部精心組織的培訓(xùn)為什么就是這樣一種結(jié)局?

亂象之四:考核指標(biāo)華而不實(shí),缺乏推行基礎(chǔ)

企業(yè)需要用推行績(jī)效管理來(lái)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和達(dá)成,而考核指標(biāo)的制定又是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的重中之中,HR們通常會(huì)組織各部門(mén)制定KPI,然后同部門(mén)和崗位簽訂績(jī)效合約,但考核結(jié)束時(shí),效果卻適得其反,得不到員工的認(rèn)同,也很難得到管理層的支持,最初想通過(guò)績(jī)效管理來(lái)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的想法落空了。這是HR們的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路出錯(cuò)了嗎?

亂象之五:?jiǎn)T工關(guān)系管理缺乏務(wù)實(shí),員工與企業(yè)雙方互信度低

隨著中國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)的逐步完善和員工勞動(dòng)維權(quán)意識(shí)的加強(qiáng)特別勞動(dòng)合同法的實(shí)施,HR們迎來(lái)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的高峰期,而此時(shí),HR們?cè)谄髽I(yè)中充當(dāng)?shù)慕巧珔s是企業(yè)主利益的完全代表方,采取的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理方式是“堵”而非“引”。面對(duì)勞動(dòng)糾紛,HR考慮的不是從勞動(dòng)糾紛預(yù)防出發(fā),而是用所知曉的某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)去繞過(guò)法律法規(guī),為企業(yè)主尋找所謂的“勞動(dòng)力成本縮減良方”,以致沒(méi)能很好地調(diào)和企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系,造成了企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境的循環(huán)惡化,企業(yè)與員工之間缺乏了最基本的互信度,員工抱怨和不滿自然帶來(lái)了企業(yè)效率和士氣的損失。

以上種種的人力資源亂象,只是在我們現(xiàn)實(shí)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中截取的某些片斷,當(dāng)我們的HR秉承“不抱怨、不拋棄”的職業(yè)態(tài)度時(shí),也許我們應(yīng)該深入思考一下,之所以我們的人力資源實(shí)踐議而不決、得不到員工認(rèn)同又得不到管理層重視和支持,更談不上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐促進(jìn),我們自身缺少什么?我們又要加強(qiáng)什么?通過(guò)我們長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢(xún)的工作經(jīng)歷,想要做好HRM,加強(qiáng)我們自身的HR專(zhuān)業(yè)能力建設(shè),是不二的“法門(mén)”。

為此,我們提出以下只言片語(yǔ),以做到拋磚引玉,拓展思維:

一、擺正職業(yè)心態(tài),做好重新定位,做到HRM與企業(yè)管理現(xiàn)狀的有效融合

光有HR的理論為什么做不好人力資源管理,為什么我們總也抱怨直線部門(mén)主管和企業(yè)高層對(duì)人力資源管理不夠重視和支持?我想此時(shí)的HR應(yīng)跳出一味理想主義的境地,要針對(duì)企業(yè)管理的現(xiàn)狀來(lái)選擇和設(shè)計(jì)人力資源管理的新模式,做到“有保留、有創(chuàng)新、有定位”。按照著名的大衛(wèi)·烏爾克里的理論,人力資源戰(zhàn)略應(yīng)服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略,是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一部份,我們無(wú)法偏離企業(yè)總體戰(zhàn)略去談人力資源實(shí)踐,而在企業(yè)發(fā)展的不同階段,企業(yè)也會(huì)有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。作為支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源管理,也就理所當(dāng)然地應(yīng)該同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合,做到有效融合,適時(shí)調(diào)整,而不能一味地運(yùn)用人力資源管理理論去制訂與企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不匹配的人力資源政策,一味追求實(shí)踐理論的錯(cuò)誤判斷,做與企業(yè)戰(zhàn)略相違背的實(shí)踐。比如:當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備退出某一產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí),人力資源部門(mén)首先要考慮的就是我們現(xiàn)有的與該產(chǎn)品相關(guān)的研發(fā)技術(shù)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員等,如何來(lái)做好重新安置前的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和溝通,以適應(yīng)企業(yè)新的產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)的需求,而不是繼續(xù)同類(lèi)員工的編制增長(zhǎng)和招聘補(bǔ)充或仍然對(duì)即將退出市場(chǎng)與產(chǎn)品相關(guān)的培訓(xùn)投入熱度不減。

二、重新認(rèn)識(shí)崗位分析,建立崗位勝任力模型,為員工招聘和培訓(xùn)把脈

為什么我們招聘來(lái)的員工,用人部門(mén)普遍抱怨適崗能力差,很多都不能順利通過(guò)試用期?為什么員工找不到自身的知識(shí)技能短板,培訓(xùn)成本的支出卻沒(méi)有帶來(lái)工作效率和工作質(zhì)量的提升和改善?這時(shí)我們應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)崗位分析,在招聘前首先定義崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)和勝任力要求,通過(guò)對(duì)任職標(biāo)準(zhǔn)和勝任力要求的界定來(lái)制定對(duì)應(yīng)聘者的測(cè)評(píng)方法和工具,做到科學(xué)地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、能力和職業(yè)態(tài)度,而不能采取漫無(wú)目的和方向的隨意性面試方法,走馬觀花,想到哪問(wèn)到哪,而應(yīng)建立起統(tǒng)一、穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)化、前后一致的人員選拔測(cè)評(píng)工具。培訓(xùn)也是如此,如果缺乏對(duì)崗位所需知識(shí)、技能、職業(yè)態(tài)度的清楚認(rèn)識(shí),缺乏采取科學(xué)方法對(duì)現(xiàn)有員工的適崗能力測(cè)評(píng),找不到員工的知識(shí)、技能與人格特征的短板,我們就無(wú)法制訂出針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)規(guī)劃,培訓(xùn)投入也就成了無(wú)效成本,離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。所以做好招聘和培訓(xùn)的基礎(chǔ)之基礎(chǔ),首先要求HR真正掌握崗位分析和崗位勝任力模型建立和測(cè)評(píng)的工具與方法,方能走出困境。

三、設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)、功夫在“關(guān)外”

為什么人力資源部設(shè)計(jì)的KPI不能很好地反映被考核部門(mén)的工作業(yè)績(jī),不能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效支撐和促進(jìn),我想很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是缺乏對(duì)被考核部門(mén)業(yè)務(wù)運(yùn)作的深入了解,對(duì)關(guān)鍵績(jī)效控制點(diǎn)把握不足,由此造成了外行人考核內(nèi)行人的尷尬局面。解決這一點(diǎn)不足的方法,除了努力掌握績(jī)效管理的方法和工具的同時(shí),應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)其他運(yùn)營(yíng)職能模塊專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和補(bǔ)充,深入了解直線職能部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作、流程和績(jī)效關(guān)鍵點(diǎn),比如學(xué)習(xí)質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等專(zhuān)業(yè)課程。只有跳出HR,方能做好HR,唯有如此,人力資源部才不至于落入“部門(mén)雞肋”之列。單就HR談HR,不問(wèn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與效果,不是我們?nèi)肆Y源管理部門(mén)想要的結(jié)果。

四、做好員工關(guān)系管理——“春風(fēng)化雨、潤(rùn)物無(wú)聲”

人力資源部是企業(yè)組織變革的推動(dòng)者,更是企業(yè)優(yōu)秀雇主品牌和企業(yè)文化的積極塑造者。在做好員工關(guān)系管理時(shí),我們應(yīng)有的職業(yè)態(tài)度是做好企業(yè)主的咨詢(xún)顧問(wèn),同時(shí)也做好員工權(quán)益的保障大使,而不是一味去迎合企業(yè)主的短期利益,犧牲員工本應(yīng)獲取的正常勞動(dòng)報(bào)酬。久而久之,法定勞動(dòng)力成本的壓縮支出引起了緊張消極的員工關(guān)系,造成了員工工作效率、質(zhì)量和士氣的巨大損失。當(dāng)員工變的不再積極,當(dāng)員工對(duì)企業(yè)怨聲載道時(shí),人力資源管理的路子就已經(jīng)變的舉步為艱。這時(shí)的人力資源部應(yīng)在企業(yè)主和員工之間找到平衡點(diǎn),努力塑造作為踐行社會(huì)責(zé)任的優(yōu)秀雇主品牌形象,在“肯定正面積極行為和否定負(fù)面消極行為”的過(guò)程中建立屬于企業(yè)特有的員工文化。從一點(diǎn)一滴開(kāi)始,務(wù)實(shí)基礎(chǔ),堅(jiān)持“春風(fēng)化雨、潤(rùn)物無(wú)聲”的文化滲透之道,從保障員工基本勞動(dòng)權(quán)益出發(fā),逐步有條件施行多樣化、個(gè)性化的薪酬福利政策,從了解員工心聲的座談會(huì)等方式開(kāi)始著手過(guò)渡到企業(yè)EAP(Employee Assistance Programs  員工援助計(jì)劃),打造富有競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力的優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)。(本文系人力資源管理咨詢(xún)師-黃錦貴原創(chuàng),未經(jīng)許可,謝絕轉(zhuǎn)載——發(fā)表于《經(jīng)理才經(jīng)》2010年第4期)

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