現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團(tuán)隊日益成為半自治機(jī)構(gòu)，銷售部門的團(tuán)隊更是首當(dāng)其沖，能否讓顧客滿意，能否達(dá)到銷售指標(biāo)成為評估銷售團(tuán)隊的可衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)。由于同時存在可比較的其他銷售團(tuán)隊
中途接管一支已成立的團(tuán)隊是一項很具考驗性的經(jīng)驗。在新成立的團(tuán)隊里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團(tuán)隊一起成長。而中途接管團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進(jìn)入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認(rèn)識團(tuán)隊的能力?！こ蔀閳F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入
市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內(nèi)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。談?wù)撈鹱约旱匿N售隊伍時，多
“支撐資源”（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個銷售團(tuán)體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團(tuán)體的水準(zhǔn)基點。NHA的高級主管，原 Procter&Gamble公司的銷售主任Nick Hept
自我管理團(tuán)隊比其他團(tuán)隊有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團(tuán)隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。·自我管理團(tuán)隊的定義自我管理團(tuán)隊對某一特定工
團(tuán)隊成員能合作無間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團(tuán)隊作出最大的貢獻(xiàn)?！し謸?dān)責(zé)任團(tuán)隊剛成立時，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個人角色只是一個程序
無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域，甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組，如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時,是否優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。
成功的團(tuán)隊合作最重要的特點是信賴。團(tuán)隊在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮，所以在團(tuán)隊成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進(jìn)相互信賴。·授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：
一定程度的獨立對于團(tuán)隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團(tuán)隊可以完全獨立于機(jī)構(gòu)之外。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊和公司的需求，必要時為團(tuán)隊提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度?！ぬ峁┗局г蟛糠謭F(tuán)隊皆
執(zhí)行團(tuán)隊由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機(jī)構(gòu)管理或部門運(yùn)作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團(tuán)隊如控制不良將會成為個人主觀
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