當(dāng)企業(yè)主決定要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，首先要考慮的是阿米巴巴長(zhǎng)人選。一般老板都是首選職位高的員工擔(dān)任，結(jié)果卻不盡人意，導(dǎo)入效果不明顯。那么，阿米巴巴長(zhǎng)應(yīng)該如何選擇？如何培養(yǎng)？如何升降換？阿米巴經(jīng)營(yíng)
阿米巴經(jīng)營(yíng)能給企業(yè)帶來(lái)什么？ 1、實(shí)現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營(yíng) 劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個(gè)人在組織當(dāng)中的作用和存在感，容易讓員工參與到部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。 2、根據(jù)核算衡量部門(mén)貢獻(xiàn)度，加強(qiáng)目標(biāo)意識(shí) 通過(guò)迅速的
從中國(guó)文化的高度來(lái)看企業(yè)文化。企業(yè)文化就是中國(guó)文化與企業(yè)人和事結(jié)合的產(chǎn)物。有些人認(rèn)為中小企業(yè)是不存在企業(yè)文化的。其實(shí)不然，任何企業(yè)都是有企業(yè)文化的，區(qū)別在于：有的企業(yè)文化鮮明、有特性、統(tǒng)一，能明顯感
從各個(gè)角度看，阿米巴經(jīng)營(yíng)確實(shí)是個(gè)好東西--不斷劃小核算單元，變事后的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為事前和事中的管理會(huì)計(jì)，避免稻盛老先生所說(shuō)的現(xiàn)象：企業(yè)像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽(tīng)起來(lái)很好的方法，在京瓷、K
引用稻盛和夫創(chuàng)業(yè)期間的小故事：1973年，稻盛和夫在召開(kāi)的全體員工會(huì)議上許下了一個(gè)承諾：“月銷(xiāo)量達(dá)到10億日元，我們就去夏威夷！”要知道，京瓷1972年的月銷(xiāo)量只有5億日元左右，要達(dá)成“月銷(xiāo)量達(dá)到1
很多企業(yè)內(nèi)部積累很多問(wèn)題，這并非一朝一夕所形成的，只是它們的存在都被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所忽視了，最后積累成經(jīng)營(yíng)“毒瘤”，危害企業(yè)健康長(zhǎng)久發(fā)展。但只要領(lǐng)導(dǎo)者多深入企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，抓住一個(gè)問(wèn)題深追到底,會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的根
阿米巴經(jīng)營(yíng)源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境，當(dāng)他一人身兼多職，既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，他覺(jué)得苦不堪言，希望有許多個(gè)自己的分身，可以處理不同部門(mén)的事務(wù)。于是，他構(gòu)想把公司細(xì)分成“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部
現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模有了飛躍性的擴(kuò)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)今后也會(huì)不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)需要上下貫徹一種正確的、切合自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念。全球化進(jìn)程中，許多
稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“什么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)？對(duì)于我來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)就是日益提高自己的哲學(xué)理念?！睆摹胺鸬馈钡健叭说馈痹俚健吧痰馈?，稻盛和夫總結(jié)出了人生至臻境界，同時(shí)也把握到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)成功的準(zhǔn)則。稻盛和夫的企業(yè)
稻盛和夫和他創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)風(fēng)靡全球，成為眾多企業(yè)爭(zhēng)相仿效的標(biāo)桿；但是阿米巴經(jīng)營(yíng)在離開(kāi)了日本之后，能滿足各個(gè)國(guó)家國(guó)情、各種社會(huì)意識(shí)形態(tài)以及各種企業(yè)文化的需求嗎？ 反對(duì)派觀點(diǎn)： 部分商界人士認(rèn)為：阿米
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