問題： 我在一家建筑裝潢公司做銷售，銷售部門有10個(gè)左右的銷售人員，老板直接主抓銷售部門。去年上半年公司的銷售業(yè)績非常不理想，沒有達(dá)到全年預(yù)定目標(biāo)的50%，老板很焦急。有一次，老板和我兩個(gè)人談工作，他
問題： 我的老板原先做旅游，后來投資成立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司。他對新業(yè)務(wù)很陌生，老業(yè)務(wù)還在做，經(jīng)常出差，所以請我代管，老板說，“你現(xiàn)在是辦公室主任，處理公司的日常事務(wù)，時(shí)機(jī)成熟了你就是副總?！边@是我26歲來第
問題1： 我們公司是做合成橡膠的。領(lǐng)導(dǎo)有意向請一個(gè)日本藉的專家到單位來管質(zhì)量，領(lǐng)導(dǎo)和這位專家已經(jīng)談過好幾次，我也參與過，領(lǐng)導(dǎo)安排我和這位專家對接有關(guān)事宜。前一段時(shí)間，日本專家從原單位辭職，要求我確認(rèn)到
問題： 我的企業(yè)成立十多年來，還算順風(fēng)順?biāo)?，因?yàn)樾б娌诲e(cuò)，每到年底都會主動考慮給員工漲工資，而且是"普漲"，人人皆有份。但今年單位效益明顯不佳，按理確實(shí)沒能力再普漲工資了，但員工已
問題： 我是一家企業(yè)的老板，很多人對我的評價(jià)是“宅心仁厚”，我也努力地想做一個(gè)被大家稱道的老板。公司已經(jīng)做了八年了，員工有100多人，其中不乏有跟我打江山的弟兄，知己知彼，知根知底。但隨著公司的發(fā)展，
問題： 公司花大力氣招來一位新人，我很滿意，跟他講了很多話，對他寄予了很大的期望，不久卻發(fā)現(xiàn)他不能勝任。我試圖指導(dǎo)、幫助他，但是他的工作表現(xiàn)沒有起色。 有同事來到跟我說，建議采取行動，我猶豫不決。此
問題： 銀行業(yè)的競爭非常厲害，我們當(dāng)下任務(wù)壓力大，一級逼一級，大家筋疲力盡，也努力了，但效果不好，業(yè)績不如意；基層績效考核機(jī)制有問題，但總是難以改革，阻礙了大家主動性的發(fā)展。上級如何為基層創(chuàng)造一定的工
問題： 我們存在的現(xiàn)實(shí)狀況：收入少的員工抱怨收入少，收入高的員工抱怨收入與付出不匹配，激勵(lì)的正向作用發(fā)揮不夠；中國的中庸文化和國有銀行的性質(zhì)，導(dǎo)致收入差距不能拉得太大，多勞多得政策的實(shí)施遇到很大的障礙
問題： 我們是國有銀行，我是支行的負(fù)責(zé)人，管理著下面眾多網(wǎng)點(diǎn)；部分網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不思進(jìn)取，只求風(fēng)平浪靜，對任務(wù)安排得過且過，對單位榮譽(yù)、客戶滿意度無所謂，出了問題只想息事寧人，對下屬管理不嚴(yán)、一團(tuán)和氣，導(dǎo)
問題: 如果我的崗位對其他部門的下屬沒有約束權(quán)力，也沒有權(quán)利進(jìn)行薪酬分配等獎(jiǎng)勵(lì)，那么如何才能讓他們更有效地與我一同合作，并在與他們自身所屬部門任務(wù)相沖突時(shí)，更愿意來我們這邊完成事情。我現(xiàn)在的辦法是，首
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