當(dāng)然從另一個(gè)角度來(lái)講，人才同樣也必須是要有真本事。企業(yè)家對(duì)于人才的鑒別和任用也是非常重要的一項(xiàng)藝術(shù)，特別是在關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才任用上。就像下棋，走對(duì)一步，盤活一局。用對(duì)人，才能做對(duì)事?，F(xiàn)代管理已經(jīng)對(duì)人
中國(guó)教育培訓(xùn)市場(chǎng)迅速升溫，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)數(shù)量也快速增加，但培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的規(guī)模卻普遍較小，且多為區(qū)域性機(jī)構(gòu)。這是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特性使然。相比一般產(chǎn)品，教育服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化難度更高，一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)成名，往往是個(gè)別講師的功勞，
學(xué)而思創(chuàng)始人曹允東回想起兩年前，他和幾位合伙人一起去北京懷柔度假，“剛到懷柔，同行業(yè)某剛?cè)谫Y的企業(yè)就挖走了我們5位老師。”曹允東和幾位合伙人立即趕回單位處理。那次短暫的懷柔行，成為了學(xué)而思幾位合伙人惟
人對(duì)了，一切就順了，那該如何做呢？讓我們先回顧一下上一節(jié)的內(nèi)容，利益關(guān)系絞殺。這個(gè)思想的基礎(chǔ)其實(shí)就是人際關(guān)系的親疏，企業(yè)主面對(duì)顧客和市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，如何使顧客關(guān)系變成最密切的權(quán)益關(guān)系，這就是
酒店業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)公認(rèn)的傳統(tǒng)行業(yè)，沒有什么技術(shù)含量，進(jìn)入門檻也低。但就是在這樣一個(gè)行業(yè)，如家卻依靠新的商業(yè)模式迅速實(shí)現(xiàn)了突圍，并有效的為后來(lái)者構(gòu)筑了進(jìn)入的壁壘。如家CEO孫堅(jiān)曾經(jīng)說(shuō)：“如家最難模仿的是
在味千，負(fù)責(zé)煮面的廚師，在上崗之前，都要經(jīng)過(guò)一個(gè)月的培訓(xùn)，而且每一個(gè)細(xì)微動(dòng)作都是相當(dāng)考究。比如盛湯，在湯勺出鍋時(shí)的那一瞬間，大臂和小臂之間成90度夾角，只有這樣才能保證湯勺里的湯最滿，然后平穩(wěn)上升，一
可以說(shuō)企業(yè)管理做到麥當(dāng)勞這種程度，想不成功也難。麥當(dāng)勞餐廳沒有一級(jí)廚師、二級(jí)廚師的人才需求，普通的員工通過(guò)簡(jiǎn)單訓(xùn)練后就能勝任相關(guān)的工作。所以，麥當(dāng)勞成為了全球最大的連鎖餐廳，擁有3萬(wàn)多家連鎖店依然能管
在2003年前后，麥當(dāng)勞在虧損的陰影里徘徊。海外關(guān)閉了175家店面，從部分地區(qū)市場(chǎng)撤出，大量裁員。2002年第四財(cái)政季度財(cái)報(bào)是麥當(dāng)勞上市36年來(lái)的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。美國(guó)輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)
連鎖企業(yè)與一般傳統(tǒng)企業(yè)重要的區(qū)別就在于其連鎖的特性，其本質(zhì)的含義便是千萬(wàn)個(gè)位于不同地點(diǎn)的門店網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了企業(yè)的整體。在這種不同空間、不同時(shí)間的背景下，如何保證各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)門店的行為與企業(yè)的總體規(guī)劃一致與協(xié)同
標(biāo)準(zhǔn)化是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)復(fù)制倍增的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化就是將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，再把簡(jiǎn)單的事情重復(fù)化，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化除了能夠提高效率和效果之外，還有一個(gè)很重要的原因就是可以減少對(duì)人才的依賴，減少人才變動(dòng)帶給企業(yè)的影響和
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