除了確定方向、讓員工協(xié)調(diào)一致之外，領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第三件事是：激勵(lì)員工。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)需要對(duì)員工加以激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)訴諸基本的但往往未被利用的人類(lèi)需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革
領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革時(shí)，必須做的第二件事是：讓員工協(xié)調(diào)一致?，F(xiàn)代組織的一個(gè)根本特征是相互依賴(lài)性，沒(méi)有人擁有絕對(duì)的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過(guò)自己的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級(jí)與其他許多員工發(fā)
要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須確定方向——制定未來(lái)（通常是遙遠(yuǎn)的未來(lái)）的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。 遠(yuǎn)景的關(guān)鍵之處不是它的獨(dú)創(chuàng)性，而是它在多大程度
尊重人才的歷史階段性?xún)r(jià)值 晉商的發(fā)展占盡了天時(shí)地利人和，在人和方面，不但包括了晉商的選人之道，還包括其用人之道。 任何組織都有其生命發(fā)展周期性，不同時(shí)期有著不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時(shí)期就要
山西獨(dú)特的文化底蘊(yùn)加上山西人幾百年來(lái)在外經(jīng)商的傳統(tǒng)形成了晉商票號(hào)掌柜與股東的基本價(jià)值觀，這種基本價(jià)值觀決定了晉商票號(hào)人才選拔與培養(yǎng)程序，這些程序從根本上決定了晉商票號(hào)群體的總體素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 晉商
“員工離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)?！睂?zhuān)家認(rèn)為一般員工都會(huì)以工作環(huán)境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達(dá)到40%~50%。其實(shí)在這樣理由背后,最直接的原因可能來(lái)自于管理者的性格和
一、90 后成長(zhǎng)歷程90 后是怎么長(zhǎng)大的呢?以我的觀察為例吧，我們到目前為止 20 多年的時(shí)光大約是這樣度過(guò)的。1. 獨(dú)身子女，爸爸媽媽超級(jí)疼自己，什么活都不用干，只需要好好讀書(shū)就可以了。2. 這一代
一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí)，最怕的不是山頭主義，不是腐敗，而是怠惰，是組織疲勞。就像人們說(shuō)的“溫水煮青蛙”，組織有了歷史的時(shí)候，組織就開(kāi)始慢慢變得板結(jié)起來(lái)，沒(méi)有了奮斗精神。因此組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力，要
為什么一個(gè)老板再難，也不會(huì)輕言放棄？而一個(gè)員工做得不順就想逃走？為什么一對(duì)夫妻再吵再大矛盾，也不會(huì)輕易離婚？而一對(duì)情侶常為一些很小的事就分開(kāi)了？說(shuō)到底，你在一件事，一段關(guān)系上的投入多少，決定你能承受多
1.不要因?yàn)樯毝兊抿湴梁桶谅Ｈ绻銖囊蝗喝酥忻摲f而出，經(jīng)常會(huì)有一些人不服氣，認(rèn)為這是一件不公平的事情。如果你又高調(diào)地展示自己的新地位，只能加深這些人的不服和不忿，這會(huì)讓你后面的工作變得很困難。
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