1. 自豪感當(dāng)有人問起他們從事哪方面的工作時(shí)，很多人都希望能夠自豪的告訴對(duì)方自己的工作。我們希望其他人羨慕甚至是敬仰自己的工作，這也是大企業(yè)相比小公司更容易獲得優(yōu)秀人才的原因之一。2. 公平對(duì)待雖然很
一家公司的成敗，與員工的能力有著非常直接的關(guān)系。如果你想找到并且留住最好的人才，你必須為他們提供他們所要的東西，而不是你覺得他們想要的東西。如今很多創(chuàng)業(yè)者都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，除了薪資之外，還有很多東西是員工
自從改革開放后，中國的商業(yè)走過了30多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，這其中眾多的商業(yè)梟雄起起落落，眾多曾經(jīng)的著名企業(yè)家也逐漸消逝了，伴隨市場(chǎng)競爭程度的激烈，企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作水平也都在大幅度提升。這里總結(jié)中國中國企業(yè)老板
關(guān)注他人的領(lǐng)導(dǎo)力行為。這種習(xí)慣，是將注意力直接或間接地放在其他團(tuán)隊(duì)成員或幾個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)力努力和成就上。對(duì)于管理者和非感染型領(lǐng)導(dǎo)者（自制型領(lǐng)導(dǎo)者）來說，注意力似乎永遠(yuǎn)在自己身上。 培養(yǎng)積極
除了確定方向、讓員工協(xié)調(diào)一致之外，領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第三件事是：激勵(lì)員工。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)需要對(duì)員工加以激勵(lì)和鼓舞——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革
領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革時(shí)，必須做的第二件事是：讓員工協(xié)調(diào)一致。現(xiàn)代組織的一個(gè)根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對(duì)的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過自己的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級(jí)與其他許多員工發(fā)
要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須確定方向——制定未來（通常是遙遠(yuǎn)的未來）的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。 遠(yuǎn)景的關(guān)鍵之處不是它的獨(dú)創(chuàng)性，而是它在多大程度
尊重人才的歷史階段性價(jià)值 晉商的發(fā)展占盡了天時(shí)地利人和，在人和方面，不但包括了晉商的選人之道，還包括其用人之道。 任何組織都有其生命發(fā)展周期性，不同時(shí)期有著不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時(shí)期就要
山西獨(dú)特的文化底蘊(yùn)加上山西人幾百年來在外經(jīng)商的傳統(tǒng)形成了晉商票號(hào)掌柜與股東的基本價(jià)值觀，這種基本價(jià)值觀決定了晉商票號(hào)人才選拔與培養(yǎng)程序，這些程序從根本上決定了晉商票號(hào)群體的總體素質(zhì)和核心競爭力。 晉商
“員工離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)?！睂＜艺J(rèn)為一般員工都會(huì)以工作環(huán)境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達(dá)到40%~50%。其實(shí)在這樣理由背后,最直接的原因可能來自于管理者的性格和
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