為什么許多看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決定，卻因?yàn)閳?zhí)行不力而付之東流？ 為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬(wàn)，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？ 我在被京大學(xué)光華管理學(xué)院培訓(xùn)了全國(guó)數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家，他們經(jīng)常
在給企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到企業(yè)的老總這樣講：我的某某部下辜負(fù)了我的希望，我給了他這么大一個(gè)攤子、對(duì)他如此信任，他怎么可以做成了這個(gè)樣子呢？ 每當(dāng)這時(shí)，我總是與他們分享IBM前總裁郭士納的一
為什么專(zhuān)注于產(chǎn)品領(lǐng)先的長(zhǎng)城淪落到PC排行榜的10名開(kāi)外，而有“倒賣(mài)”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居榜首？ ———從長(zhǎng)城與聯(lián)想的差距看中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失 “中國(guó)的企業(yè)在未來(lái)的5到10年內(nèi)，要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾
國(guó)美是一家很優(yōu)秀的公司，國(guó)美的優(yōu)秀體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 第一，國(guó)美有著明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，早期以薄利多銷(xiāo)做差異化，后期以規(guī)模做低成本的“價(jià)格戰(zhàn)”，而從頭至尾只專(zhuān)注做家電的“集中化”，將一批批習(xí)慣“國(guó)有商業(yè)”思
波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來(lái)的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國(guó)外的市場(chǎng)困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷(xiāo)售收入取代了連續(xù)九年
今年的《商業(yè)周刊》以696．4億美元將可口可樂(lè)列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟（640．9億美元）?？煽诳蓸?lè)與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說(shuō)微軟是憑著無(wú)人能比的高科技成為霸主的話
韓國(guó)的三星已經(jīng)成為光彩奪目的明星，從報(bào)道和采訪的各種數(shù)據(jù)中，我能夠清楚地看到它的成功。只是人們覺(jué)得奇怪的是，同樣是亞洲金融危機(jī)，為什么韓國(guó)的三星能夠獲得如此成就，而日本公司卻陷入全面的虧損？以日本老牌
一、麥當(dāng)勞的故事：戰(zhàn)略績(jī)效考核有什么不同？ 麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營(yíng)受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于１９８５年于泰國(guó)開(kāi)設(shè)第一家分店時(shí)，
華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒(méi)有成
有這么一個(gè)故事：如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來(lái)，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會(huì)跳出來(lái)，因?yàn)槲⑿〉淖兓粫?huì)引起青蛙的反應(yīng)，青蛙的感覺(jué)器官在緩慢升溫過(guò)程中會(huì)慢慢被鈍化，直
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