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姜汝祥
中國企業(yè)執(zhí)行導(dǎo)師
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[姜汝祥]《2004贏在執(zhí)行》課程推薦信
企業(yè)管理
為什么許多看起來是必勝無疑的決定,卻因為執(zhí)行不力而付之東流? 為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬,就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策,也執(zhí)行不下去? 我在被京大學(xué)光華管理學(xué)院培訓(xùn)了全國數(shù)以千計的企業(yè)家,他們經(jīng)常
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[姜汝祥]人們不會做你希望的,人們只會做你監(jiān)督和檢查的
企業(yè)管理
在給企業(yè)做咨詢的時候,我經(jīng)常會聽到企業(yè)的老總這樣講:我的某某部下辜負(fù)了我的希望,我給了他這么大一個攤子、對他如此信任,他怎么可以做成了這個樣子呢? 每當(dāng)這時,我總是與他們分享IBM前總裁郭士納的一
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[姜汝祥]沒有理想的企業(yè)長不成巨人.
企業(yè)管理
為什么專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的長城淪落到PC排行榜的10名開外,而有“倒賣”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居榜首? ———從長城與聯(lián)想的差距看中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失 “中國的企業(yè)在未來的5到10年內(nèi),要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾
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[姜汝祥]沒有核心競爭力,就沒有真正的擴張.
企業(yè)管理
國美是一家很優(yōu)秀的公司,國美的優(yōu)秀體現(xiàn)在兩個方面: 第一,國美有著明確的競爭戰(zhàn)略,早期以薄利多銷做差異化,后期以規(guī)模做低成本的“價格戰(zhàn)”,而從頭至尾只專注做家電的“集中化”,將一批批習(xí)慣“國有商業(yè)”思
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[姜汝祥]如何管理高速發(fā)展的公司--波導(dǎo)與摩托羅拉的差距
企業(yè)管理
波導(dǎo)的歷史只有十年,而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是,正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計劃美好未來的時候,摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年
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[姜汝祥]從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距
經(jīng)濟學(xué)家
今年的《商業(yè)周刊》以696.4億美元將可口可樂列為世界品牌之冠,緊接著的是微軟(640.9億美元)??煽诳蓸放c微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事,如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話
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[姜汝祥]關(guān)鍵是持續(xù):勢頭正盛的三星能夠走多遠(yuǎn)?
企業(yè)管理
韓國的三星已經(jīng)成為光彩奪目的明星,從報道和采訪的各種數(shù)據(jù)中,我能夠清楚地看到它的成功。只是人們覺得奇怪的是,同樣是亞洲金融危機,為什么韓國的三星能夠獲得如此成就,而日本公司卻陷入全面的虧損?以日本老牌
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[姜汝祥]戰(zhàn)略績效:如何通過考核提高客戶意識與行動能力
企業(yè)管理
一、麥當(dāng)勞的故事:戰(zhàn)略績效考核有什么不同? 麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務(wù)模式:標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品,高質(zhì)量的原料,富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于1985年于泰國開設(shè)第一家分店時,
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[姜汝祥]華為的危機:萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎?
企業(yè)管理
華為是一個低調(diào)的公司,但華為的老總?cè)握菂s很有名,這很大原因在于他的系列文章和講話,其中有不少廣為流傳,成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功?經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功”;比如“華為沒有成
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[姜汝祥]溫水中的青蛙:從市場政治家到戰(zhàn)略管理者
企業(yè)管理
有這么一個故事:如果你把青蛙放到熱水中,它一定馬上跳出來,但如你把青蛙放到冷水中,然后非常緩慢地加溫,青蛙卻不會跳出來,因為微小的變化不會引起青蛙的反應(yīng),青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化,直
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