股權(quán)激勵(lì)本意是企業(yè)老板與員工共同分享企業(yè)發(fā)展的成果，同時(shí)讓大家成為企業(yè)的主人，調(diào)動(dòng)員工積極性和歸屬感，但其中控制權(quán)要和激勵(lì)性均衡考慮，好心要辦成好事，控股公司即是增強(qiáng)控制權(quán)的核心命題之一。根據(jù)我的咨詢
依據(jù)股份有限公司的一般規(guī)定，股東的出資方式可采用現(xiàn)金出資、實(shí)物出資和無形資產(chǎn)出資等方式。從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況來看，在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)處理好以下問題：第一，現(xiàn)金出資比例不宜過高，如果現(xiàn)金出資比例過高，
毫無疑問，阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)最吸引中國(guó)經(jīng)營(yíng)者的模式，因?yàn)榇蠹野堰@個(gè)當(dāng)成了一個(gè)很重要的保障經(jīng)營(yíng)收入的手段。遺憾的是，很多人對(duì)阿米巴是有著錯(cuò)誤的理解的。阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是培養(yǎng)和提升經(jīng)營(yíng)者的方法，業(yè)績(jī)
公司不是死于執(zhí)行不強(qiáng)，而是死于業(yè)績(jī)溫床。執(zhí)行過去的戰(zhàn)略，而別人帶來了創(chuàng)新，并且有些創(chuàng)新，應(yīng)接不暇，不斷的拉大我們的距離，讓我們一不小心就失去了機(jī)會(huì)。 所以，戰(zhàn)略四步，是企業(yè)生存的非常重要。這四步分別是
現(xiàn)在很多老板都喜歡說，員工是我們最大的資產(chǎn)。不過大家都很清楚，這句話通常是說說而已，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中就不是那么回事?，F(xiàn)在還有很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)為員工支付薪水，員工為企業(yè)效力，這是天經(jīng)地義的事，還談什么激勵(lì)
員工激勵(lì)是個(gè)大課題，很復(fù)雜。說到激勵(lì)，很多老板首先想到的是給錢，認(rèn)為“重賞之下必有勇夫”、“有錢能使鬼推磨”。我絕不忽視更不反對(duì)要有一套科學(xué)先進(jìn)合理的薪酬激勵(lì)制度和政策，但我認(rèn)為除錢以外的員工激勵(lì)更重
時(shí)間回到2008年，一直績(jī)優(yōu)的伊利股份突然發(fā)布了業(yè)績(jī)預(yù)虧公告，讓眾多股民措手不及，該股亦應(yīng)聲跌停。但當(dāng)年伊利的虧損既在意料之外，也在情理之中。我們先來看看當(dāng)時(shí)到底是什么情況。伊利公告說，2007年前三
2005年的股改啟動(dòng)了中國(guó)有史以來漲幅最大的牛市，作為股改配套措施的股權(quán)激勵(lì)被賦予了完善公司治理并進(jìn)一步刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的功能。在此背景下，一些優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出，深圳萬科就是其中的佼佼者。從2005年開
近年來，不少上市公司管理層推出的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃頻頻流產(chǎn)，像去年8月，滬深兩市就有12家公司發(fā)布了股權(quán)激勵(lì)進(jìn)展公告，其中2家停止了實(shí)施。很多股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃流產(chǎn)，往往是由于股權(quán)激勵(lì)方案不能做到多方利益群體的多
股本指股東在公司中所占的權(quán)益，多用于指股票。上市公司與其他公司比較，最顯著的特點(diǎn)就是將上市公司的全部資本劃分為等額股份，并通過發(fā)行股票的方式來籌集資本。股東以其所認(rèn)購股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。股份是很重
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