控股股東最好保持絕對(duì)控股，51%以上，低一些也可以，但二股東不要占比太高。如果是家族企業(yè)，對(duì)實(shí)際控制人的近親屬尤其是配偶和直系親屬的持股要慎重，他們持股很容易被認(rèn)定為是共同實(shí)際控制人，如果他們本身還有
形式主要有以下幾種：（1）業(yè)績(jī)股票：是指在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買(mǎi)公司股票。業(yè)績(jī)股票的流通變現(xiàn)通常有時(shí)間和
不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱(chēng)道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問(wèn)題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動(dòng)，華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪，
提起人才激勵(lì)的重要性，無(wú)論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說(shuō)出三五條都不成問(wèn)題。但若談及中小企業(yè)人才激勵(lì)的特殊性，恐怕沒(méi)有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對(duì)自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，
期權(quán)是指企業(yè)為了重視和吸引人才，視人力資本的投入為投資行為，共同建立遠(yuǎn)景，通過(guò)設(shè)定目標(biāo)并能實(shí)現(xiàn)而給予的一種權(quán)利。它是在業(yè)給予員工有附加條件的一種民事權(quán)利，是企業(yè)利益與有貢獻(xiàn)員工的一種分享行為。期權(quán)激勵(lì)
股權(quán)激勵(lì)之所以被稱(chēng)之為雙刃劍，其關(guān)鍵就在于激勵(lì)的火候很難掌控。汲取股權(quán)激勵(lì)成功案例的精華，吸收股權(quán)激勵(lì)失敗案例的教訓(xùn)，筆者以為，成功推行股權(quán)激勵(lì)，需要把控以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：該激勵(lì)誰(shuí)？人力資
這是俞敏洪在長(zhǎng)江商學(xué)院十周年講話的節(jié)選。講大家在一起合伙到底怎么才能合成功?在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，他和徐小平、王強(qiáng)、大學(xué)同學(xué)的合伙在一起是相當(dāng)成功的，也有發(fā)展當(dāng)中的沖突。但他認(rèn)為做事情不能什么都是他一個(gè)人人做，
在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，我們經(jīng)常聽(tīng)到老總這樣的抱怨：投入了大量時(shí)間、金錢(qián)和精力，辛辛苦苦培養(yǎng)出的核心骨干員工，忘恩負(fù)義，說(shuō)走就走，甚至還帶走了自己的團(tuán)隊(duì)人員，跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處或自己另立山頭，給原公司造成
近幾年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)投資加大，城市化進(jìn)程加快，房地產(chǎn)得到了迅猛發(fā)展，但房地產(chǎn)行業(yè)資金投入大，運(yùn)作周期長(zhǎng)，市場(chǎng)變化快，如何打造一支常青型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，如何在整合戰(zhàn)略資源的同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)
此次上海國(guó)資改革方案中著重提出：要完善注重長(zhǎng)效的激勵(lì)約束分配機(jī)制。建立健全企業(yè)核心骨干長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)收入分配與市場(chǎng)水平接軌。具備再融資能力的國(guó)有控股上市公司，可實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或激勵(lì)基金計(jì)劃。
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