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項(xiàng)目管理與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷管理實(shí)戰(zhàn)專家
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盡管斯達(dá)克布魯克和馬歇爾所討論的方法適用于任何團(tuán)隊(duì)，但為保證其有效性，在虛擬團(tuán)隊(duì)和集中辦公團(tuán)隊(duì)中也要區(qū)別使用。虛擬環(huán)境與集中辦公環(huán)境不同，最主要特征包括以下幾個(gè)。·個(gè)人的靈活性?！じ嗟幕?dòng)式溝通，而
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虛擬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展項(xiàng)目集和項(xiàng)目工作已經(jīng)“虛擬”進(jìn)行了若干年，團(tuán)隊(duì)本身卻很少被認(rèn)為是“虛擬”的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)性組織執(zhí)行并協(xié)調(diào)工作，利用區(qū)域辦事處或其他商業(yè)單元開展支持及整合活動(dòng)。從20世紀(jì)90年代起，虛擬團(tuán)隊(duì)這
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不是所有公司都對(duì)項(xiàng)目組合管理給予一樣的重視。在一些公司中，這是一套純?nèi)斯さ氖謩?dòng)流程，而在其他一些公司，則要求必須使用復(fù)雜精密的工具。一些公司認(rèn)為，項(xiàng)目組合管理是戰(zhàn)略規(guī)劃努力的一部分，而其他公司則將其視
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開篇案例 PeterGumpert兢兢業(yè)業(yè)地工作，成為了一家大型電信公司的領(lǐng)導(dǎo)。他是一個(gè)有才華、有能力、強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者，但是新的海底光纖通信項(xiàng)目比他以前參與過的任何一個(gè)項(xiàng)目大得多、復(fù)雜得多，更不要說自己
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判斷方法是個(gè)體有條理地組織活動(dòng)和工作的一種方法。判斷型的人喜歡為每次項(xiàng)目會(huì)議制定項(xiàng)目計(jì)劃、詳細(xì)的WBS或議程，他們?cè)趫A滿完成一項(xiàng)任務(wù)并繼續(xù)下一項(xiàng)任務(wù)時(shí)會(huì)感到歡欣鼓舞。由于具有判斷型傾向的人追求秩序和
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·第一次解決某個(gè)問題時(shí)，把注意力集中在積極方面（如新穎性、挑戰(zhàn)性）以保持動(dòng)力?！ば枥斡浺稽c(diǎn)：做新嘗試時(shí)感覺不順手是難免的。避免自我批評(píng)性的言論，如“我無法弄清楚該如何解決，那么一定是我自身出了問題”。
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·內(nèi)部（在項(xiàng)目?jī)?nèi)）和外部（客戶、其他項(xiàng)目、媒體、公眾）；·正式（報(bào)告、備忘錄、簡(jiǎn)報(bào)）和非正式（電子郵件、即興討論）；·垂直（上下級(jí)之間）和水平（同級(jí)之間）；·官方（新聞通訊、年報(bào)）和非官方（私下的溝通
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畢竟，作為一位項(xiàng)目管理專業(yè)人士，你面臨的最大挑戰(zhàn)是成功地與人互動(dòng)，決定你成功與否的是人而非其他。為了能保持與人有效合作，你需要與時(shí)俱進(jìn)。塔普斯考特（Tapsott）（1998年）描述了當(dāng)今時(shí)代的文化是
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PMI針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理論述了八種關(guān)鍵的人際關(guān)系技巧，其中之一便是團(tuán)隊(duì)建設(shè)（2008年）。PMI把團(tuán)隊(duì)建設(shè)定義為：“幫助具有共同目標(biāo)的一組群體彼此之間或與領(lǐng)導(dǎo)、外部干系人和組織之間，進(jìn)行相互協(xié)作的過程?！?/div>
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管理虛擬團(tuán)隊(duì)明確的溝通對(duì)任何團(tuán)隊(duì)來說都很重要，對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)來說更是如此。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，如果每個(gè)人都同意建立并遵從明確的溝通渠道，許多挑戰(zhàn)都可行的溝通計(jì)劃就很關(guān)鍵。這樣一來．當(dāng)進(jìn)行電話會(huì)議或視頻會(huì)議時(shí)，就
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