最限制產(chǎn)生創(chuàng)意解決方案的因素是我們所持的負(fù)面假設(shè)，它們中有許多連我們自己都沒有察覺。比如：這做不到、不可能那么做、他們絕不會同意的、它成本太多了、我們沒有時間、競爭對手也一定想到這一點了還有很多。
選擇階段不是為了找到“正確的”答案，而是要想出和列出盡可能多的可供選擇的方案。在此階段，選擇的數(shù)量比每個選擇的質(zhì)量和可行性要重要得多。激發(fā)大腦搜集所有選擇的過程也同樣極具價值，因為他能夠激發(fā)創(chuàng)造力。
在1968年奧運會上，英國慘敗的關(guān)鍵原因是缺乏一個明確的績效目標(biāo)。威爾士人林•戴維斯曾在1964年的跳遠(yuǎn)中獲得金牌。在1968年的比賽中，蘇聯(lián)的伊格•特歐文斯揚和美國的冠軍羅
問題的提出是為了獲取信息。我可能需要信息來解決我自己的一個問題，或者利用它給其他人提供建議或是解決方案。但如果我是一個教練，問題的答案就變得次要了。信息不是要為我所用，也沒有必要是完整的。我只需要知
我們必須明白我們試圖達(dá)到的影響，即“覺察力”和“責(zé)任感”，以及我們應(yīng)該說什么、做什么才能創(chuàng)造這些影響。僅僅要求他人做我們要求的事是不夠的，我們必須提出有效的問題。 類似的問題在商業(yè)領(lǐng)域中同樣可以引起
告知或提出封閉式的問題，人們就不需要思考；提出開放式問題，人們自然會思考。 提出問題是產(chǎn)生覺察力和責(zé)任感的最好方法。如果任何耳熟能詳?shù)膯栴}都能夠達(dá)到目的當(dāng)然好，可惜現(xiàn)實并不是這樣。我們需要檢查各類問
一位經(jīng)理看到她的下屬喬治沒有與另一個部門的同事充分溝通，經(jīng)理認(rèn)為讓他每周寫工作備忘錄是解決方法。但是，如果喬治一直對溝通有所抵觸，這個備忘錄將難以發(fā)揮作用。矯治同意寫備忘錄，但經(jīng)理并沒有就此止步，而
理想情況似乎是專家教練也擁有很高水平的技術(shù)知識，但是讓專家有效抑制他們的專業(yè)而很好地教練是很難的。讓我們一個網(wǎng)球的例子做進(jìn)一步說明。許多年前，我們幾個“內(nèi)心網(wǎng)球”的課程被超額預(yù)定，以致我們?nèi)鄙倥嘤?xùn)“
十幾年前，體育教育關(guān)注的是技術(shù)能力與體能訓(xùn)練，人們還沒有普遍意識到心態(tài)的重要性。人們認(rèn)為心態(tài)是選手與生俱來的，教練很難做什么。錯！教練可以影響選手的心理狀態(tài)，但他們大多在不知不覺中運用專橫的手段，對
責(zé)任感是另一個關(guān)鍵的概念，或者說教練的目標(biāo)。企業(yè)文化變革與集體、個人日益增加的對責(zé)任感的關(guān)注之間的關(guān)系。責(zé)任感是獲得高績效的關(guān)鍵。當(dāng)我們真正接受、選擇或者對我們的想法和行為負(fù)責(zé)時，我們對它們的承諾就
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
