一、并購與整合概論(含案例分析)1、并購的基本概念2、并購整合的概念3、并購整合的四個層次4、收購方的6大苦惱5、被收購方的5種心態(tài)二、中國企業(yè)并購與發(fā)展（含案例分析）（一）、中國企業(yè)并購風(fēng)起云涌，國
一、戰(zhàn)略管理概論與案例分析1.戰(zhàn)略觀念的來源2.中國古代兵法中的戰(zhàn)略智慧3.戰(zhàn)略管理三大問題4.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成5.企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程6.以戰(zhàn)略為中心的管理平臺二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法（含案例
一、企業(yè)組織變革概論1.1案例研討1.2組織變革基本概念1.3組織變革的環(huán)境1.4組織必須變革的“癥狀”1.5組織變革的新觀念二、企業(yè)為什么要進行組織變革2.1案例研討2.2變革是企業(yè)長壽的秘訣2.3
一、什么是股權(quán)投資>什么是私募股權(quán)投資（PE）？>PE有何特點？>PE的投資者與資金募集>PE的投資運作流程>PE的投資組織形式>PE的退出方式與案例分析>P
模塊一、流程無處不在1.業(yè)務(wù)流程的定義2.流程與縱向組織之間的匹配3.為何有重疊、浪費與次優(yōu)化行為4.部門效率最優(yōu)化與整體效率最優(yōu)化是一樣的嗎？案例5.誰擁有流程？案例模塊二、何為流程改進1.使得流程
一、企業(yè)集團管控概論1、企業(yè)集團的內(nèi)涵及特征2、企業(yè)集團的基本類型3、企業(yè)集團管控的內(nèi)涵及特征4、企業(yè)集團管控體系建設(shè)的評價指標(biāo)5、案例研討：天津泰達控股集團管控體系二、企業(yè)集團管控模式的選擇1、上海
第一部份：企業(yè)重組方案設(shè)計一、企業(yè)重組概論1、什么是企業(yè)重組？2、企業(yè)重組的分類3、美的電器剝離小家電業(yè)務(wù)的案例分析二、資產(chǎn)重組1、健特生物資產(chǎn)剝離案例分析2、上實醫(yī)藥科技資產(chǎn)分拆上市案例分析3、新大
一、服裝企業(yè)的主要挑戰(zhàn)與機會1.1服裝企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1.2服裝企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)1.3服裝企業(yè)的發(fā)展機會二、內(nèi)部控制概述2.1鄂爾多斯集團實行內(nèi)部控制的案例分析2.2內(nèi)部控制的概念2.3內(nèi)部控制的目標(biāo)
階段一大綱：現(xiàn)代項目管理系統(tǒng)方法之基礎(chǔ)1、房地產(chǎn)開發(fā)全生命周期分析2、房地產(chǎn)開發(fā)各階段與工程階段的相互關(guān)系3、房地產(chǎn)開發(fā)項目的過程管理規(guī)律及其常見問題4、項目及其管理的主要影響因素5、項目經(jīng)理的含義、
2005年的股改啟動了中國有史以來漲幅最大的牛市，作為股改配套措施的股權(quán)激勵被賦予了完善公司治理并進一步刺激業(yè)績增長的功能。在此背景下，一些優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出，深圳萬科就是其中的佼佼者。從2005年開
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