大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)員工指標(biāo)時(shí)，特別追求指標(biāo)的可量化性，并首先想到的是經(jīng)營(yíng)類的、客戶類的、內(nèi)部流程類的一些指標(biāo)。這種方式設(shè)置的指標(biāo)，忽視了指標(biāo)的多樣性，也忽視了為了達(dá)成這些結(jié)果所需要的技能和知識(shí)這些重要的
做為一個(gè)在咨詢領(lǐng)域超過十一年的咨詢顧問而言，每接手一個(gè)新的咨詢客戶，就會(huì)面臨著很多的問題需要處理。大多數(shù)的問題簡(jiǎn)單也容易處理。但還有一些大問題比較難，而它們往往又是通過表面的方式呈現(xiàn)出來(lái)，例如，人均效
每年年初是企業(yè)年度述職的時(shí)間。在上一篇的《企業(yè)高層年中述職經(jīng)驗(yàn)分享》文章中，詳細(xì)提及了述職的組織、程序、方法、時(shí)間等，也提及了內(nèi)容部分，但不夠詳細(xì)。最近全方位組織并主持了許昌某公司的高層年度述職工作，
每年的年底時(shí)間，也是一個(gè)企業(yè)開始制訂下年度規(guī)劃的時(shí)間。制訂年度規(guī)劃，也是為來(lái)年的各項(xiàng)工作做一個(gè)開局。如何系統(tǒng)的制訂年度規(guī)劃，這也是很多企業(yè)都存在的問題。大多數(shù)企業(yè)一般不大做這件事，往往就是通過年終總結(jié)
最近一段時(shí)間，全程策劃并深度參與了某公司的高層半年述職會(huì)議。從策劃到結(jié)果最終的反饋，前后經(jīng)歷超過兩周的時(shí)間，因?yàn)槭巧疃葏⑴c，所以有很多的體會(huì)和心得。在此就此次述職的全過程進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，說(shuō)說(shuō)半年述職需要
在確定了需要在哪些領(lǐng)域建立任職資格通道后，則即刻會(huì)涉及到每一個(gè)序列通道的等級(jí)問題，即一個(gè)通道內(nèi)還需要建立多少個(gè)等級(jí)，才能讓員工一步一個(gè)腳印的踏實(shí)的走向頂點(diǎn)。這也是前面提到的，一個(gè)樓房，建立了若干個(gè)通往
企業(yè)建立員工任職資格管理體系，其實(shí)質(zhì)是要幫助員工在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的人才梯隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)的目標(biāo)。該體系包括三個(gè)方面的內(nèi)容，一是建立通道，二是建立標(biāo)準(zhǔn)，三是建立認(rèn)證的程序與
最近兩年，一直在幫助許昌某集團(tuán)公司建立員工任職資格體系。集團(tuán)公司從今年開始大規(guī)模的對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證的工作，并獲得了良好的結(jié)果?；叵雰赡甑臅r(shí)間，幫助這一上市集團(tuán)公司，重新搭建任職資格體系，其中的困難和成果
前幾篇的顧問手記中已經(jīng)就崗位設(shè)計(jì)的方法與注意點(diǎn)、崗位職責(zé)與崗位分析之間的關(guān)系、崗位職責(zé)如何梳理等內(nèi)容進(jìn)行了詳盡的描寫。本篇文章重點(diǎn)介紹崗位職責(zé)描述的過程出現(xiàn)的問題以及解決的方法。在前幾篇文章中都特別提
崗位職責(zé)描述是崗位分析中最為重要的組成部分。崗位分析是管理工作中的基礎(chǔ)工作，也是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和信息的來(lái)源。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，由于變化很多，不建議進(jìn)行此項(xiàng)工作。但隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，崗位
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