2018年5月31日，深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司承接的深圳市玲瓏玫瑰服飾有限公司（以下簡(jiǎn)稱RLL公司）的組織能力提升項(xiàng)目中的面試技能輔導(dǎo)項(xiàng)目開始啟動(dòng)，并隨后進(jìn)行講解和演練。 啟動(dòng)會(huì)上，合智咨詢的
我們?cè)谇皫坠?jié)用了較多筆墨描述了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程，從理論到實(shí)踐都進(jìn)行了描述。借助這個(gè)機(jī)會(huì)，重點(diǎn)描述了華為公司在發(fā)展的歷程中，組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整而發(fā)生變化的，而在這個(gè)過程中，無論華為的組織體
2018年6月22日，深圳合智企業(yè)管理咨詢有限公司的總經(jīng)理何新云先生受邀為中科為集團(tuán)、格局商學(xué)主辦的“高新技術(shù)企業(yè)人才培訓(xùn)班—黃埔13期”學(xué)員講解《中小企業(yè)如何培養(yǎng)人才》。 培訓(xùn)班安排了兩天的課程，
華為公司經(jīng)過第二階段的調(diào)整后，盡管在2001年遭遇了國(guó)際市場(chǎng)外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時(shí)間里基本停留在220億的規(guī)模，尤其是2002年，更是遭遇了華
時(shí)間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達(dá)到15億人民幣，員工數(shù)量也達(dá)到800人，成為全國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)排名第26位的民營(yíng)企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時(shí)間，基本上都是以
我因?yàn)樵谌A為公司工作過三年時(shí)間，所以也比較關(guān)注華為的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。我在的那段時(shí)間，正是華為處在一個(gè)走出混沌的過程中，各項(xiàng)管理工作都在進(jìn)行規(guī)范，包括組織結(jié)構(gòu)也是如此。當(dāng)時(shí)我在華為的時(shí)候，好像也沒有誰能
本節(jié)以錢德勒所著書籍《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)史上的篇章》中通用汽車公司在發(fā)展的過程中，組織結(jié)構(gòu)的變化歷程為例，講解組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)生相應(yīng)調(diào)整的案例。之所以要介紹通用企業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展
以上幾節(jié)介紹了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)為大型組織的過程中，組織結(jié)構(gòu)是如何進(jìn)行演化的理論過程。下面，我通過幾個(gè)實(shí)際案例來講解這一個(gè)過程。先通過亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的組織》中介紹的一個(gè)案例，來講解這個(gè)過程
前面幾節(jié)，我們介紹了一個(gè)企業(yè)走向大型組織的成長(zhǎng)歷程中，組織結(jié)構(gòu)的演化過程，也即是從職能式組織結(jié)構(gòu)走向分權(quán)制的事業(yè)部式或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)。我們所看到的都是已經(jīng)成功的企業(yè)，還有很多失敗的企業(yè)，其實(shí)也
以上三篇文章，從錢德勒的觀點(diǎn)，介紹了一個(gè)大型企業(yè)從最初沒有正式的組織結(jié)構(gòu)到最初的以集權(quán)制為主的職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制的事業(yè)部或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)的過程。 美國(guó)的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉
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