2018年5月31日，深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司承接的深圳市玲瓏玫瑰服飾有限公司（以下簡稱RLL公司）的組織能力提升項目中的面試技能輔導項目開始啟動，并隨后進行講解和演練。 啟動會上，合智咨詢的
我們在前幾節(jié)用了較多筆墨描述了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程，從理論到實踐都進行了描述。借助這個機會，重點描述了華為公司在發(fā)展的歷程中，組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整而發(fā)生變化的，而在這個過程中，無論華為的組織體
2018年6月22日，深圳合智企業(yè)管理咨詢有限公司的總經(jīng)理何新云先生受邀為中科為集團、格局商學主辦的“高新技術企業(yè)人才培訓班—黃埔13期”學員講解《中小企業(yè)如何培養(yǎng)人才》。 培訓班安排了兩天的課程，
華為公司經(jīng)過第二階段的調(diào)整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億的規(guī)模，尤其是2002年，更是遭遇了華
時間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達到15億人民幣，員工數(shù)量也達到800人，成為全國電子行業(yè)百強排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時間，基本上都是以
我因為在華為公司工作過三年時間，所以也比較關注華為的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。我在的那段時間，正是華為處在一個走出混沌的過程中，各項管理工作都在進行規(guī)范，包括組織結(jié)構(gòu)也是如此。當時我在華為的時候，好像也沒有誰能
本節(jié)以錢德勒所著書籍《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》中通用汽車公司在發(fā)展的過程中，組織結(jié)構(gòu)的變化歷程為例，講解組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)生相應調(diào)整的案例。之所以要介紹通用企業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展
以上幾節(jié)介紹了一個企業(yè)成長為大型組織的過程中，組織結(jié)構(gòu)是如何進行演化的理論過程。下面，我通過幾個實際案例來講解這一個過程。先通過亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的組織》中介紹的一個案例，來講解這個過程
前面幾節(jié)，我們介紹了一個企業(yè)走向大型組織的成長歷程中，組織結(jié)構(gòu)的演化過程，也即是從職能式組織結(jié)構(gòu)走向分權制的事業(yè)部式或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)。我們所看到的都是已經(jīng)成功的企業(yè)，還有很多失敗的企業(yè)，其實也
以上三篇文章，從錢德勒的觀點，介紹了一個大型企業(yè)從最初沒有正式的組織結(jié)構(gòu)到最初的以集權制為主的職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾嘀频氖聵I(yè)部或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)的過程。 美國的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉
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