上一節(jié)我們介紹了崗位分析的一些基本知識，也特別說明了崗位分析是所有管理工作中最為基礎的工作。在一百多年前的美國企業(yè)，就已經(jīng)開始開展了此項工作。在一戰(zhàn)前，崗位分析已經(jīng)開始大規(guī)模的運用，尤其是在軍隊中應
早該進入到這個崗位分析的領域。去年的時候，用了很多的篇幅介紹和梳理了組織結構的設計以及崗位設置的話題，中間又花費了很長時間整理KPI提取方面的工作，所以，一直拖到現(xiàn)在才開始動手整理和編寫以及總結有關
說起管理崗位的設置，真的是一件老生常談的事情，似乎也是一件不需要去談論的事情。但偏偏很多企業(yè)在這方面卻很容易出現(xiàn)問題，而卻還沒有什么特別的感覺。當然，因為大多數(shù)企業(yè)盡管在這方面出現(xiàn)了一些問題，但整體
最近閱讀了德國管理學家赫爾曼·西蒙所著的書籍《隱形冠軍-未來全球化的先鋒》，在這本書中，作者提及了德國的隱形冠軍企業(yè)所具有的組織結構的特點。絕大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)都是集中精力在某一種產(chǎn)品上，并且還是在
上周在珠海輔導我的客戶，其中的一個內(nèi)容就是組織結構的優(yōu)化和調(diào)整。他們自己已經(jīng)就組織結構的優(yōu)化調(diào)整了好幾稿，但始終不能定稿。這里面的原因是多方面的，一方面公司的高層領導還沒有想明白公司未來一年內(nèi)的戰(zhàn)略
基于我的實踐經(jīng)驗，我始終認為組織結構的設計與優(yōu)化是所有管理變革中最為復雜也是最為艱難的一件事。想要做好這項工作，涉及到的要素很多，包括公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位、業(yè)務模式、企業(yè)的發(fā)展階段、關鍵人員、核
上周一個做技術開發(fā)和產(chǎn)品設計的高科技企業(yè)的創(chuàng)始人來我這里請教幾個問題，其中提到一個他的困惑。說是企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展了三年多的時間，逐漸的開始在市場上站住了腳跟，現(xiàn)在人員規(guī)模也有10幾個人了，但企業(yè)里面的管
在設計崗位的時候，崗位的匯報關系原本就不應該是個事兒。雖然在一百年前的1916年，法國工業(yè)家亨利·法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中寫成的14條一般管理原則中就明確提及了命令的統(tǒng)一問題，也即是說一
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