上一節(jié)我們提及了企業(yè)在設置專業(yè)崗位的一些不同聲音和理由，似乎都有存在的理由。但從專業(yè)和實踐的角度來理解專業(yè)崗位的設置，還是有規(guī)律可循的，下面我們介紹這些規(guī)律。 1. 當企業(yè)規(guī)模還比較小的時候，業(yè)務流
本節(jié)我們談談專業(yè)崗位設置的事宜。我的實踐經驗是，專業(yè)崗位的設置要比管理崗位的設置復雜了很多。管理崗位的設置，只要能跟隨著組織結構中部門的設置以及層級的多少，基本上就能設置清楚，只是在這個過程中，需要
本節(jié)我們談談管理崗位的設置問題。管理崗位的設置，按理說是沒有那么難的，但偏偏很多企業(yè)的老總將這個事情弄得很是復雜。典型的情況是一個部門設置了很多的副職，如果正副兩位管理者合作的順暢也還沒什么，但遇到
從本節(jié)開始，我們談談組織結構中的職位設置事宜。組織結構中的崗位設置問題，確實是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多數企業(yè)在這方面不太重視，具有很大的隨意性。但一個事實是，組織中出現的很多管理問題，
關于組織結構設計中的集權問題，并不是太好理解。企業(yè)縱向組織結構不僅要確定管理層次的數目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關系，即職責權限分工，在組織設計中，這項工作被稱為集權與分權的設計。一般情況，職能制
上一節(jié)我們提及了組織的層級，關于這個問題，想要借助德魯克在《下一個社會的管理》一書中的精辟描述，再稍微提及一下設置過多管理層級的負面作用。他在這本書中提到，在一個組織中，我們經常會發(fā)現，大部分的管理
在進行組織績效KPI提取的過程中，最終都需要落實到責任人身上，也即是要有承接人來承接組織的績效指標，這其實也是一個落地的過程。很多企業(yè)往往在這方面做的不夠，所以在執(zhí)行層面出現很多問題。在這個落地的過
組織的設計與優(yōu)化（17）——組織結構的層級 前幾節(jié)我們就組織的結構發(fā)展、形態(tài)等宏觀的話題進行了詳細的描述，從本節(jié)開始我們將會涉及到組織結構中一些微觀方面的課題，相當于是組織結構的微觀設計方面了，包括
我們上一節(jié)探討了矩陣型組織結構的一些特點和問題的解決思路，接下來我們繼續(xù)這一話題。 1. 橫向組織中的負責人和縱向組織中的負責人，其各自的職責是什么？ 關于這個問題，也是不同的企業(yè)會賦予兩個方向的負
上一節(jié)我們提及了矩陣型組織結構的一些問題。矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務（例如，產品開發(fā)、市場開拓、產品交付等。而最初的矩陣形
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
